中国石油物资采购与招标管理工作现场会发言经验透视

　　典型的力量是无穷的。高度重视先进典型选树工作，充分发挥先进典型示范作用，善于运用先进典型推动各项工作的开展，是的优良工作作风之一。

　　集团公司党组、董事长王宜林在6月29日大力“石油”视频会讲话中提出：“借势发力，加大对先进典型的宣传报道力度。用典型示范推动优良传统的传承。”集团公司党组、副总经理刘宏斌要求物资采购、招标管理和装备制造等单位：“运用典型引的方法，大力推进各项工作转型升级、全面发展。”

　　集团公司在油田召开中国石油物资采购与招标管理工作现场会，深入铁人喜纪念馆、油田物资公司招标中心、采油一厂生产维修物资配送中心和油田修井机配件代储代销中心参观学习，听取油田、长庆油田等8个单位典型经验介绍，学习辽河油田和新疆油田等10个单位书面经验材料，就是优良作风、运用典型引的积极实践。

　　其中，油田的“合规”、长庆油田的“标准化”、华北油田的“三提”、石化的“大数据”、石化的“精细”、海外勘探开发公司的“因地制宜”、长城钻探的“四化”和中国石油物资采购中心的“服务保障”经验，成为物资采购与招标管理系统的引。

　　事业，需要先进典型引领。工作，需要先进经验。中国石油历来重视典型引工作，不同的历史时期，涌现了不同的典型。选树先进典型，能够发挥示范、引导和激励三大作用，从而激发企业活力、改善企业风气、提升企业形象和促进企业发展。

　　与此同时，总结推广先进经验与选树先进典型一样，既是行之有效的领导方法之一，也是的优良工作作风之一。

　　经验是在一定时期的职业活动中，通过知识的实际应用而获得的切身体验和体会。一般经验带有偶然性和特殊性的一面，不一定是科学的，需要理论研究者、新闻工作者和实践者等做一番总结、验证和提炼等工作。正确的、先进的经验，能够有力推进工作和事业的开展，起到事半功倍的效果。错误的、落后的工作经验，会阻碍工作和事业的发展，起到反作用。

　　一个先进典型就是一面旗帜，一条先进经验就是一盏指。中国石油百万员工特别是物资采购和招标管理系统的干部员工要积极行动起来，善于发现、善于总结先进典型和先进经验，大力宣传先进典型、先进经验，积极营造崇尚典型、学习经验的氛围，努力形成千帆竞发、百舸争流的生动局面。

　　物资采购与招标管理是企业特别是生产型企业需要研究好的一门大学问，也是企业降本增效的重要手段之一。

　　“十二五”期间，面对国际经济持续低迷、近两年原油价格持续低位震荡等实际，集团公司物资采购和招标管理系统持续创新采购与招标模式，不断提升物资采购与招标工作能力和水平，成为“第三利润源”，在开源节流、降本增效中的作用愈加凸显。

　　在中国石油物资采购和招标管理工作现场会上，从油田合规管理的探索到中国石油物资采购中心服务保障职能的发挥，8家单位的发言充满着睿智与，写就了“十二五”物资采购和招标管理工作浓彩重墨的华章，也为“十三五”物资采购和招标管理工作树立了标杆、了方向。

　　他山之石，可以攻玉。愿物资采购和招标管理单位学习经验、赶超先进，进一步科学打造全生命周期供应链，实现集团公司利益最大化，成为推进世界一流综合性国际能源公司建设最为的一块基石。

　　“十二五”以来，油田将“合规、质量、效率”作为主线，坚定不移地走刀削面式、小步快跑的提升线，以物资管理合规化为核心，实现了保障生产建设、节约采购成本、提高发展质量的物资采购招标管理工作良性发展。

　　物资工作的合规管理不只是哪个领域、哪些环节的事，而是一个全方位、全过程的概念。基于这一认识，油田把握发展契机，着力推进实施职责制、管理流程化、制度刚性化的纵向扁平高效、横向业务闭环规范、全部流程责任管理的体系。

　　通过积极实践，油田建立了一级物资执行招标结果、二级物资集中招标采购、部分物资授权组长单位招标采购的管理体系，构建了以公开招标为主、邀请招标为辅，制造商优先、贸易商补充的公开、公平运行模式。同时，规范运作、刚性问责，打造了依法合规的集中招标采购平台，积极引入“互联网+”和物联网，打造了以电子招标、仓储一体化、快速竞价、电商平台等11个信息系统为支撑的规范管理平台。

　　合规化精简管理层级，化繁为简。油田积极推进物资仓储管理一体化运行，由“油田公司、厂、大队”管理压缩为“油田公司、厂”两级管理，取消材料库491个，仓储保管员减少40%，物资保供周期缩短近50%，材料消耗同比减少7%以上。

　　从劳保用品、汽车配件等实体超市，网上电商平台、供应商虚拟库存超市，以及油田厂级中心超市三个维度，全面实施采购权上移、选择权下放，年实现代储代销15个大类、829个种类、采购额27.1亿元，通过创新实现保供超市化。

　　在探索中，华北油田公司走出一条现代企业招标的创新之，通过落实提质量、提速度、提效益、重合规的“三提一合规”工作要求，不断提升招标管理水平。

　　提质量，重在突出业务素质。在强化系统队伍建设中，油田通过制定相关制度，成立区域招标室，拥有两名以上招标师。严审专家资格，加强评审专家管理，有针对性地增加科研服务、特种设备等特殊业务和稀缺专业，从1300余人扩充至2000人，增加了54%，实现了不同区域、特殊专业评标专家的随机抽取，并对评标专家进行动态考评。

　　提速度，不断完善创新体制、机制。华北油田积极构建“1+X”招标布局，加快招标进度。一个招标中心，负责以上项目的招标组织，同时覆盖建立X个区域招标室，进一步延伸招标中心职能，负责以下项目的招标组织。2015年，区域招标室招标项目平均完成时间为16天，同比提速近40%。

　　提效益，注重突出资源整合。华北油田将物资“三集中”招标模式不断向工程服务延伸，积极整合小、散、杂的同类工程服务项目，利用网络资源公开招标信息，展示出“阳光透明”的石油企业形象，以此推进电子招标，提高招标综合效益。

　　从过程管控建设出发，注重合规管理。华北油田建立招标实施部门、管理部门、企管法规部门相互制约的“三道防线”，对项目招标效果按照无、有、有投诉、有复议、有法律纠纷五种情形，实行“五级考评”，规范招标项目考核。

　　取得的转变效果显著，项目单位从以前“要我招标”转变为“我要招标”，2015年招标率达到91%。与此同时，参与项目投标的企业越来越多，中标企业履约质量明显提升，截至去年年底履约率达到99.5%，招标合规率达到99%以上，招标项目平均周期缩短10天。

　　近年来，石化公司招标工作引入“精细”，推进招标管理深刻转型，招标范围不断扩大，招标质量稳步提高。

　　突出体制优势，管控模式由分散型向集中型转变。该公司将占总采购额20%左右的金额小、风险低、易管理的采购项目，由项目管理部门组织实施，将占总采购额在80%左右的30万元以上物资、50万元以上工程服务、100万元以上的工程和其他服务项目，全部划归招标管理中心，集中进行招标方案、谈判方案的评审和组织实施。

　　突出制度保障，管控运行由粗放向精细转变。石化公司列出十项问题清单，统一工作标准，整合工程、物资、服务等招标资源，建立八项工作标准、一项管理标准和相应考核机制。同时，主要责任部门把编制高质量招标方案作为重中之重，对方案编制的原则、要素、要求等进行明确，分析招标管理中出的问题，做到每个项目有分析、每个案例有总结，每月进行一次集中通报、整改。

　　突出效益优先，管控方式由经验型向专业型转变。对市场资源全面调研分析的基础上，制定不同招标策略；对招标及谈判方案、招标及谈判工作组织方案进行事前评估，对招标谈判组织流程各环节合规性进行评审，对招标组织及结果进行事后评估，并及时反馈评估结果，规范向集体、改制控股等关联企业业务发包管理，今年前7个月，公开招标占招标项目比率达到96.8%。

　　突出职业水准，管控人才由企业标准向国家注册标准转变。强化招标专业从业人员队伍、专家库和信息平台建设，建立激励机制，鼓励和引导从业人员制定持续性能力提升计划和实施计划，为招标管理规范化、专业化提供人力保障。

　　为持续提升海外物资供应保障能力，长城钻探公司紧紧围绕“质量、时效、成本、服务”做文章，实施信息化、标准化、长效化、规范化“四化”管理，积极探索适应海外业务发展的信息化物资保障机制，助推海外物资保障和管理水平全面提升。

　　长城钻探公司大力在系统选用论证和建设中，优选了PeopleSoft系统(简称PS系统)。有效保障了物资选择的有效性和系统性，并与集团国内SAP ERP系统无缝集成，以及国内外一体化物资信息管理，成为集团公司钻探企业中首先搭建覆盖海外物资管理业务信息系统的公司。

　　标准化成为夯实管理的基础。长城钻探公司将物资管理办法等规章制度细化为八个指导性的SOP操作手册，为管理有形化和系统应用奠定基础，实现一物一码一图的“三个一”查询模式；持续推进物资编码梳理，形成常用物资编码手册1.2万余条，实现钻机配套物资计划标准化菜单式点选提报和标准化管理。

　　成为长效化运行的制度保障。长城钻探公司从强化运行着手，成立队实施送教上门，在后方建立支持平台，选派专业信息技术人员采用多种渠道，对信息系统日常运行中遇到的问题，及时进行答复和解决，全时段、全方位提供支持，落实对特殊技术人才的支持与保障，实现海外物资信息系统高效长效运行。

　　长效化运行基于规范化的运作，除人力资源外，长城钻探公司不断完善物资管理绩效考核，标准以信息系统数据为依据，严格考核流程。

　　经过多年努力，长城钻探公司实现了海外物资管理业务信息化功能全覆盖。海外单位日常物资计划通过信息系统提报比例达到97.56%，准确率99.52%，累计调剂海外闲置积压物资3.59亿元，库存量累计降幅达28.14%。

　　“十二五”期间，长庆油田实现快速发展，年均油气净增长量超过500万吨。随着油气产量递增，工程建设工作量逐步“丰腴”，而建设投资日渐“消瘦”，长庆油田采购供应保障面对挑战空前。

　　通过实践探索，长庆油田逐步形成了以“设计标准化、设备定型化、采购规模化和运作市场化”为核心内容的标准化采购模式。

　　标准化采购从标准化设计入手。标准化设计建立多方参与的设计组织模式，设计部门、施工单位、建设单位、采购部门等共同参与设计、采购，实现专业资源集中。

　　同时，推进设备定型化，对制造标准统一、标准化程度较高的设备，依据定型产品标准，统一进行标准化设计。对非标设备，进行设计修订，优化简化设备结构、规范外部接口，完善设备系列，形成非标设备定型图库。目前，长庆油气田标准化站场设备定型率均达到100%。

　　为实现标准化覆盖，改变产能建设物资传统的计划模式，由设计单位提出标准化设计材料清单，建设主管部门依据油气田场站建设方案要求，会同项目建设单位、物资采购等部门会审，确定规格型号、技术参数和数量后，再由物资采购部门建立标准化数据库，从而形成采购规模化，共建立数据库162个，覆盖油气田全部标准化场站。

　　“十二五”以来，长庆油田累计节约采购成本约29亿元，年均节约采购资金5%以上，通过标准化建设调剂闲置物资5.65亿元，使得物尽所用，物尽所能用，充分将采购工作与市场对接。

　　对于石化公司，“大数据”如今已然成为物资采购工作的“奇兵”。“十二五”期间，这个“奇兵”帮助石化节约采购资金11亿元，采购资金节约率保持在了5%以上，库存物资金额下降近40%左右。

　　标准化大数据的强有力支撑。石化公司围绕中国石油物采系统上线应用，顺利实现了物采系统与ERP系统一次性对接，强化了数据应用与业务管理的结合，以信息化促进了管理的规范化、精细化。

　　同时，石化公司将10余万条物资信息进行初始分类，在ERP系统中形成了物资编码标准数据库。在中国石油物采系统应用中，物采系统与ERP系统的数据互联互通，形成了包含有500余万条信息并在不断更新的业务数据库，全面打通了从采购计划、方案、招标、结果、订单，到合同等各阶段业务的数据流。由此形成并建立数据管理体系和数据清理机制，促进了数据质量持续改善。

　　充分挖掘数据价值，拓展应用的深度和广度。该公司依托物资采购信息化平台，不断探索实践数据挖掘应用与经营管理的有机融合，建立了以数据查询、分析、挖掘为主要内容的物资采购数据服务支持体系。将管理重心向采购的细节、过程和效果转移，逐步形成了“以数据说话，以数据为准”的工作模式，形成了计划执行率、采购招标率、直采率、采购资金节约率、库存降低率等5个考核指标，以及12个工作指标组成的管控考核体系。

　　石化公司建立了历史数据对标、同行业内部对标和市场对标的“”对标体系，形成常态化、度对标管理机制，以及对照主要原材料市场价格变化的成本分析管理机制，有据可依使得数据更具力。2015年，石化公司充分利用管理信息系统，通过延长供货周期以量换价，集中供应商及供货资源促进竞争，累计降采3000万元，合同签订量减少30%。

　　目前，集团公司在海外35个国家运作着91个油气合作项目。采办业务作为海外项目生产经营的重要一环，为集团公司国际化战略物资保障做出了突出贡献。

　　相比国内，海外开展物资采购业务面临诸多挑战。不一样的合同模式、股权比例、管控模式、合作伙伴，都为物资采购工作增添了不确定因素。海外勘探开发分公司不等不靠、因地制宜，大力推动完全市场化机制下的招标竞争机制，项目全生命周期价值最大化原则，着力降低采购成本。

　　在组织建设上，公司设有采办部，归口管理采办业务，并常设公司招投标委员会，定期召开招标会，审批采办事项。每项采办业务都受到“资源国+中方+其他伙伴+联合公司”四位一体的监督，确保合规运作。

　　“有限授权、分级审批”为核心的海外采办管理体系形成分化。该公司每年制定有限授权手册，超过授权的海外项目重大采办合同策略、授标，需报上级审批。海外业务采办管理分为海外项目采办部、海外项目招标管理委员会、地区公司、总部、代表资源国的石油局或能矿部五个层级，海外项目公司具体实施采办工作，采用由下至上逐级汇报、由上至下逐级审批的五层式结构，相互制约制衡。

　　“十二五”期间，海外项目通过优化招标策略，规范招标管理，实现了投资可控、质量可靠、按期投产，在中亚、中东、非洲等地区一系列重点建设项目投入运行，增强了海外创效能力。为了应对低油价挑战，海外板块积极开展合同复议，2015年共24个项目启动合同复议，合同降低额5.56亿美元。

　　“十二五”期间，物资采购中心累计完成集中采购2177亿元，节约资金129亿元，完成招标额1677亿元，节资率9%。实现采购质量事故为零、招标有效质疑为零、违规违纪案件为零的目标。

　　该中心把质量放在首位，追求性价比最优，确保持续有效的服务，通过优化采购方案、优化内部体制机制、优化业务流程，提高采购工作效率。中心各管理小组深入研究市场资源和需求分布，细化评标标准与评审细则，健全完善物资价格调整机制，探索开展定商定价物资的专项带量采购。进而，在内部体制机制进行优化，建立内部协调机制和信息沟通平台，完善集采考评惩机制，促进了人员执行业务的主动性，并促进了业务流程优化，不断提高工作效率。

　　夯实自身同时，加强对外战略合作，与西门子、GE、卡特彼勒、斯伦贝谢等实现全方位合作，既在产品互供上见到实效，也在技术交流、人才培养、企业文化与企业管理上进行了互动交流。集团公司国际化战略决定了物资采购的全球化方向。该中心充分发挥国际招标、谈判、签约、催交催运和物流运输等一体化服务优势，为企业提供专业高效进口采购服务，保障了重点工程项目按期投产，并通过一系列科技立项，努力提升全球化采购水平。

　　内部更为灵活协调提供服务。为促进集团公司装备制造业发展做出积极贡献，焊接钢管等管理小组，近三年内部优势产品采购比例实际均高于协议比例，部分品种已达90%至100%，实现了与兄弟企业的良性对接。