《孙子兵法》与经营管理3

　　继续分析《孙子兵法》与企业经营管理之间的关系，本文为第三章分为：择人任势推动企业发展、知彼知己保证决策实施、因粮于敌降低生产成本、以优秀质量赢得用户、激励职工奋力回报、用他人的钱为自己赚钞票、集中力量办出特色、依靠资源发挥优势、判断正确得大利、赏罚分明激励生产积极性、疑人不用与用人不疑等10小节，为读者展开两者之间的关联。

　　要想取得战争的胜利，必须“择人而任势”，这是《孙子兵法》中的又一个重要思想。所谓“择人”，就是要选择优秀的将帅。《计篇》指出：将帅必须具备“智”、“信”、“仁”、“勇”、“严”五德。《谋攻篇》还说：“将者，国之辅也，辅周则国必强，辅隙则国必弱。”按照这一思想，企业管理也要选拔具备以上“五德”的优秀人才担任管理职务，这些高层管理者能力的高低决定着企业的兴衰。

　　在美国汽车发展史上，福特汽车公司曾因起用有出色才干的詹姆斯·库兹恩担任经理，而成为了当时汽车业的龙头。此后，具有“现代化公司组织天才”的斯隆担当通用汽车公司总经理一职，使通用营业额迅速攀升挤败了福特。20世纪80年代初，克莱斯勒公司起用亚科卡担任总裁，因而使整个公司面目一新，不但还清了所有债务，还获得前所未有的巨额利润。

　　在如今的企业经营活动中，选择合作伙伴、实现利润分享是相互补充共同发展的主要战略，但在面对如何选择合作伙伴的问题时一定要谨慎，如孙子所言“择人”而为之。在合作伙伴的选择上，要选择信誉好，具有创新能力和拓展能力，或者拥有与政府和顾客良好关系的企业。

　　如世界著名的诺基亚公司，在中国经营取得如此成功的原因之一，就是首先成为中国企业最佳合作伙伴。为了实现在中国经营、建设移动信息社会的设想，采取了与中国八家企业合资经营的策略。这八家合作伙伴分别为：首信集团、东莞南信实业发展有限公司、东软集团有限公司、北京航星机器制造公司、重庆电信局、重庆邮电器材公司、中信技术有限公司、广电总局广播科学研究院、福建省移动通信有限公司和上海联合投资有限公司。

　　同时，诺基亚在技术转让、本地化和扩大出口等方面毫不吝啬，总是将先进的技术同步转移给中国的合作伙伴，积极加强与合作伙伴的合作。诺基亚与首信集团早在1995年就合资建立中国首家具有大规模GSM系统和设备生产能力的公司；而诺基亚在亚洲的主要网络设备生产基地，是于1998年与上海联合投资有限公司合资建成的；2000年，诺基亚与东软集团有限公司合资，共同建立了一个提供无线应用产品、服务和解决方案的企业。通过对这些企业的选择与合作，诺基亚已经把中国变成其在全球的第二大销售市场，仅中国首信诺基亚移动通信有限公司等三家公司的合计出口额就超过20亿美元。2001年，诺基亚在中国的出口总额超过25亿欧元，连续保持了其中国通信行业最大外商出口企业的地位。

　　孙子的“择人”还蕴含了另外的一层意思，那就是“精兵简政”。《行军篇》说：“兵非益多（越多越好）也，惟无武进，足以并力（合力）、料敌（判明敌情）、取人（取胜于敌）而已。”同样，企业也要保持员工队伍的精干，尽最大可能剔除文化素养低、没有工作积极性、办事能力较差的人，而选用高素质、高能力的员工，只有这样，企业才能兴旺，效益才能大增。

　　1984年，企业家关广梅承包了本溪市消防副食品商店。他上任的第一项重要工作，就是将原来的27名机关干部减去20人，只留下7名素质好的干部。他给剩下的这些干部明确了各自的职责，干部们也开始了积极的工作，结果仅一年，该商店就为国家上缴利税12万元。新疆石河子造纸厂厂长陈宝安1983年上任后，也将机关科室由12个减至7个，一批平日里不认真负责的干部被替换下来，一批有知识、懂管理、有干劲的合格人才被安排到领导岗位。新政策实施一年之后，全厂生产纸张7444吨，创建厂以来最高记录，而这一年下达的利润指标是30万，实际完成93万，足见“兵精”、“将能”会使企业的效益明显提高。

　　企业发展不仅要“择对人”，还要“任好势”，即利用强劲的势头。1982年的某一天，时任河南新乡家用电器厂厂长的吴东源，在电视中看到中国女排队员因脚部扭伤而痛苦离场的情景时，心里难过极了，他急忙带着本厂生产的远红外医疗器前去慰问，女排姑娘们试用后都说效果很好。在新德里第九届亚运会开幕前夕，吴东源又将12台袖珍式医疗器送到了北京。从此，女排把家电厂当成了“娘家”，与该厂的联系非常密切。

　　在1984年的家用电器订货会上，来自全国各地的采购人员，在看见女排姑娘使用医疗器的照片后，一次订货4800台。1987年8月，中国女排到家电厂“探亲”，河南省副省长、体委主任以及众多表演艺术家都前去欢迎。美、意、法、德、波兰、印度等驻华使馆官员也被吸引过去，他们试用健身理疗器后，对器械的效果赞不绝口，纷纷订购。吴东源成功地“任”体育明星与大众传媒之“势”，使该厂生产的“中州”牌医疗器械享誉国内外。

　　除了“任势”外，还要“造势”。《孙子兵法·计篇》说：“势者，因利而制权也。”即要根据如何对自己有利，从而制定相应的措施。企业的造势方法可以各种各样，如创造名牌产品、转换机制、兼并破产企业、引进外资等。湖南衡山县某乡镇企业，实施租赁、公有民营、风险抵押承包、股份合作、拍卖等多种改制形式，使原来死气沉沉的企业迸发出新的活力，呈现出“三增一减”（即产值、销售收入、利税增长，资产负债总额减少）的大好局面。实施新策略的几年后，该县全面实施民营经济发展战略，一大批新兴的民营企业脱颖而出。

　　据不完全统计，仅1998年上半年，全县新增个体、企业1400多个，完成产值29亿多元。湖南高溪企业集团自成立之初，不断通过引进外资、股票上市、实施多种经营、收购兼并其他企业等“造势”举措，五年的时间，就使总资产从2500万元发展到2.7亿元，不但实现了取得更多利润、扩大企业规模的目标，同时还救活了一批企业，赢得了社会效益和经济效益的双丰收。

　　创造出一种名牌产品，对企业的发展而言，就如同插上一双翅膀。如今，企业经营者的创意无限，打造名牌的途径自然各种各样：有的靠产品自身长期过硬的质量，在消费者中树立良好的品牌形象而成为名牌；有的通过不断的、多方面的广告宣传，在群众中产生广泛影响而成为名牌；有的通过国家与行业评比，或参加国际交流活动获得大奖而一举成名；有的商品因在交通便捷、顾客盈门的世界各大商场中广泛销售而成为受到人们关注的名牌；有的企业通过参与社会公益活动，利用新闻媒体的推介，使消费者对企业产生好感，因而其产品也有了名气；更有的企业，是通过周到的售前和售后服务，取得消费者的满意而名声远扬。产品经过“造势”而一旦成为名牌，人人爱吃、爱穿、爱用，销售量自然大增，企业也就会兴旺发达了。

　　“知彼知己，百战不殆”这句名言出自《孙子兵法·谋攻篇》，是战争中的真理。对于企业经营管理者来说，也是行之有效的至理名言：作为企业的管理者，要充分了解和掌握外部环境和企业自身两方面的情况。

　　第一、企业所拥有的物质条件，包括资金、设备、生产工具、运输工具、建筑物结构和面积、场地、原料、成品等；

　　第二、经营管理水平，包括领导班子的结构、能力和责任意识，企业的管理体制、组织法规制度、目标和计划等；

　　第四、企业应变能力，包括经营战略，研制开发新技术、新工艺、新产品的能力，生产管理和市场营销，劳动组织和人事、物资、财务的管理等等。

　　第七、竞争对手，主要对手、潜在对手的数量、分布、生产规模、资金、技术、发展动向、新产品开发、销售渠道等，都应清楚地了解。

　　只有对上述“己”和“彼”的各个方面、各个环节都了如指掌，才能如孙子所说“动而不迷，举而不穷”（《地形篇》），扬长避短，减少盲目性，提高决策的自觉性，使企业沿着正确的轨道顺利前进。

　　例如，美国第七大信用卡发行商——第一资本公司，就充分运用了孙子“知彼知己”的作战原则，在不到十年的时间里，由一家名不见经传的小公司发展成为美国最大、利润最高的信用卡发行商之一。第一资本公司认识到信息产业的发展大趋势，从而确定了全新的发展策略——利用信息技术来改革信用卡的定价和发行业务。为此，公司广泛收集了关于客户的详尽信息，并对来自不同行业的消费者进行了成百甚至上千次的发行测试，然后，经过严谨的科学的分析，找出新的顾客群，并规范了信用卡发行的新方式，从而最大限度地降低公司的风险。

　　另外，在避开与花旗银行之类的行业巨头的正面交锋方面，第一资本公司做得非常成功。公司从不大肆向公众宣布自己推出了什么新品，也从不用声势浩大的广告活动引起业界的注意。电话公关和直接的邮件是它所使用的主要营销方式，这样，即使同行业的大公司截获下它的信件，也搞不明白该公司是在做顾客测试，还是真的推出某种新产品。由于公司的活动相对处于暗处，而他们又能清楚地了解那些大公司的活动，可谓是既知己、又知彼，成功地避开了那些大公司的注意，还使这些大公司跟不上自己的节奏，结果营销规模越来越大，成为当时美国最大的信用卡发行商之一。

　　许多企业经常向消费者发出征询意见书，这是更多地了解“彼”方情况的一种常用手段。海尔集团在开发新产品时，邀请消费者前来参与设计，仅青岛地区就收到五千余封热心的消费者寄来的信件。他们根据消费者的要求生产出“小王子”伴侣型全冷冻小冷柜，产品一上市，消费者蜂拥购买，不久就销售一空。海尔在生产洗衣机之前，也广泛征询消费者意见，据此生产的“小神童”洗衣机，以其“即时洗”的优势获得广大消费者的青睐。“知彼知己”，海尔集团经常调查了解市场的变化和消费者的实际需求，生产的产品才能保持畅销不衰，并取得良好的经济效益和社会效益。

　　《孙子兵法·作战篇》中提出了“因粮于敌”的策略，即军队在很远的地方作战，如果所需的粮食都要从国内经过长途跋涉运输过来，必然会劳民伤财，大大增加己方军队的负担。故孙子指出“国之贫于师者远输，远输则百姓贫”，进而主张“智将务食于敌”，即我军吃掉敌军的粮食，这样不仅可以省掉长途运输粮食的人力和物力，还能造成敌方粮食供应不足的危机，动摇敌方军心，为最后战胜敌人创造有利条件。

　　企业经营者可以采取“借力发力”的手段，巧妙地利用对手的资源壮大自身实力，这就是孙子所说的“因粮于敌”策略的现代运用。

　　对于深受中国传统文化熏陶的中国国内企业、深谙兵法之道的中国企业家而言，“因粮于敌”策略的运用应该是驾轻就熟的。上海永久股份有限公司是一家老字号企业，生产的名牌“永久”自行车已有58年的历史。他们经过精心、周密的调查研究后发现：西南地区拥有广阔的自行车销售市场，仅广西一地，每年对自行车的需求就达80万辆，并且该地区无论是原料还是劳动力，其价格都低于沿海发达地区。于是，他们在1997年初，出资400万元收购原柳州八达车业有限公司51%的股权，组建永久八达车业有限公司，在当地生产“永久”牌自行车。由于“因粮于敌”策略的成功运用，“永久”牌自行车以其可靠的质量、低廉的价格畅销于我国西南地区，永久股份有限公司这家老企业又焕发出青春活力。

　　20世纪80年代，美国尿布行业一家叫作Drapers的公司，以低价的产品向市场“领袖”宝洁公司发起了挑战。保洁公司对Drapers公司进入德克萨斯州市场的行为，做出了异乎寻常的强烈的反应——他们用两美元的赠券（比通常使用的75美分两倍还多）开展了铺天盖地的宣传攻势。戴夫·皮特斯——Drapers公司的CEO意识到，如果此时公司按兵不动只能是坐以待毙，但怎奈公司资金匮乏，要想在整个德州印刷和发送赠券，他们实在是无能为力。于是皮特斯采用了孙子“因粮于敌”的反击策略，也在德州做了大量的广告宣传，告知消费者：宝洁公司的赠券同样可兑换Drapers公司的产品。

　　结果公司的销售量激增，在短短几周的时间里，其产品在一些商店的上架率就增加了百分之十五。两个月内，整个公司满负荷运转，第一次出现现金结余。皮特斯通过“因敌于粮”的策略转化了竞争者的势能，利用宝洁公司为自己作了促销。宝洁公司反倒是“搬起石头砸了自己的脚”。

　　企业经营者如果想要将经营扩展到外地或外国，避免不了与外地或国外的同行企业的竞争，《孙子兵法》“因粮于敌”的策略也是极为适用的。依据“因粮于敌”的策略，企业经营者应充分利用当地的资源，减少长途运输的支出，使用当地的劳动力，在当地销售产品，进而获得利润。归纳起来，就是“就地取材、就地生产、就地销售”，这种大大降低生产成本的做法，会使企业在竞争中获得明显的优势。

　　在纷繁复杂的国际竞争当中，一向以质量高、品种多、款式新著称的美国耐克制鞋公司，在将产品销往亚洲时，尽量使用本地的原材料，使用刻苦耐劳而又对工资要求不高的当地劳动力进行生产。在很长一段时间里，大部分耐克鞋都是在中国的和韩国生产的。后来，这两个地区的劳动力成本上升，该公司承包商又把一部分生产转移到工资更为低廉的中国、印尼和泰国等地。目前，约有7.5万名亚洲合同工专门制造耐克鞋，而该公司产鞋总产量的五分之一，全部由中国所包揽。这可以说是孙子“因粮于敌”策略的成功运用，大大降低了耐克的生产成本，从而在市场竞争中更增加了优势。在这种策略的指导下，耐克公司每年可在全球各地销掉9000万双鞋。1992年，耐克公司总收入高达34亿美元，比1991年又增长百分之十五。

　　《孙子兵法·形篇》中提出了一个十分精明的策略，就是“先为不可胜，以待敌之可胜”，它要求战争的统帅预先做好各种准备工作，以给敌人的攻击带来难度，而待敌方出现漏洞的时候，抓住机会一举将其击败。这种战争策略应用于企业竞争，就是要尽最大可能提高产品质量，如采用先进的技术、设备，运用精湛的制作工艺，挑选和培养高素质的员工，建立严格的质量管理和检验制度，不让任何一个残次品流入市场。这样，当精致、新颖、精确、牢固、功能便捷、使用方便的产品进入市场之后，肯定会在同类产品中处于领先地位，这样就做到了“先为不可胜”。使用这种产品的顾客同其他企业的产品相比，自然就会分出优劣高下，从而该产品和该企业会在顾客中获得良好的口碑。顾客的赞誉，自然会提升企业的经济效益，企业也因之而欣欣向荣。

　　采用“先为不可胜”之谋略，努力在质量上、服务上、价格上下功夫，因而赢得顾客赞誉、使企业兴旺起来的例子有很多。江苏通裕纺织集团公司经常考察市场，深入了解用户的需求，用心狠抓产品质量。该厂生产的“五亭”牌精梳涤棉系列产品，用户满意率高达98.5%以上，被评为“省名牌产品”。他们的产品在市场上供不应求，客户为了要货，常常要等上半天，他们实现了在竞争中以质取胜的目标。

　　该纺织集团之所以取得如此成功的原因有这样几点：一、建立“用户档案”，销售人员及时将质量信息反馈给生产技术部门；二、分管质量的各处级部门，严把质量关：技术处负责原料、工艺管理和生产过程的质量控制，质管处负责全面检查，企管处负责质量考核；三、注重引进先进设备，投入更加科学先进的测试手段，为质量改进和监察效果提供良好条件；四、注重人才的培养，注重提高职工的素质，吸引社会上的高素质人才，积极培训在岗员工；五、成立以技术副总为组长的“一条龙”攻关组，集中整治“纱疵”等质量关键问题。

　　由于“先为不可胜”的谋略得法，措施有力，该公司自1990年以来，先后荣获18项省级优秀成果和6项国家级优秀成果。在纺织行业普遍不景气的形势下，该公司凭借过硬的产品质量赢得了信誉，赢来了顾客，取得良好的经济效益。

　　沃尔玛公司是世界著名的连锁销售商，在上世纪80年代该公司曾成功运用“先为不可胜，以待敌之可胜”的策略，战胜了当时折扣零售业的主要对手——K麦百货公司。

　　当时，K麦百货公司的平均商品价格要高于沃尔玛，为了吸引更多的顾客，K麦百货公司积极开展每周的特卖活动。但顾客进入商店后，不会仅购买特卖的商品，同时也会购买非特卖商品。沃尔玛当然不愿意采用和K麦百货公司相同的宣传和促销战略，因为其商业模式依赖的就是低成本和“每日低价”策略。于是沃尔玛的几家分店将K麦百货公司的每周特卖广告张贴在自家商店门口，同时向顾客承诺，这些商品在沃尔玛的售价，将会与K麦百货公司相同，甚至更低。因为顾客早已了解沃尔玛的商品价格情况，其多数商品要比K麦百货公司便宜，因此K麦百货公司的这一策略使自身陷入了进退两难的窘境：宣传得越起劲，进入沃尔玛商店的顾客就越多。

　　在一段时期内，牛仔布的生产要比其他产品盈利好很多，因此很多企业将资金注入到牛仔布产品上，数不胜数的牛仔布厂纷纷涌现了出来，牛仔布市场的竞争到达了白热化的程度。在激烈的竞争中不能退缩，只能运用智慧勇往直前。江苏黑牡丹集团股份有限公司运用了“先为不可胜”的谋略，努力提高产品质量。产品开发室加强了与经营科、生技科、计划科及各车间部门之间的联系，发扬不怕苦、不怕难的创业精神，勇敢地开发出高档次、高质量的新产品。如弹力牛仔布这一有一定技术难度的高档产品，要掌握好其氨纶含量、弹性率、稳定的门幅、水洗尺寸变化率是极不容易的。他们反复试制和实践，广泛收集技术数据，进行分析和比较，经过长期努力，终于获得成功。

　　而后，该公司所生产的四种不同规格的弹力牛仔布，顺利通过了美国杜邦公司上海分公司的质量检测，其质量甚至达到了欧美弹力牛仔布的标准。他们以技术进步、技术改造作为提高产品质量、开发新产品的主要手段，在国家“六五”、“七五”、“八五”期间，共应用先进生产技术11项，投入技术改进资金达18872万元。不断提高产品质量，开发优质新产品的战略思想，使这家公司的产品在市场上始终保持畅销不衰，利税额连年提高。

　　带兵的将帅要像对待自己的亲生儿子那样对待手下的士卒，这样，才能赢得士卒发自内心的尊敬和爱戴。将士之间形成了亲密的关系，作战时，士卒就会奋勇杀敌，与将帅一起，同生死、共患难。拥有巨大凝聚力和坚强战斗力的军队，就能够在战争中创造奇迹。《孙子兵法·地形篇》中说：“视卒如婴儿，故可与之赴深谿；视卒如爱子，故可与之俱死。”讲述的就是这个道理。

　　在企业管理中，管理者要像对待自己的家人一样来关心、爱护手下的员工，员工感觉到了被关心、被尊重，才能树立企业责任感，把企业当成自己的家，以更加勤奋努力地工作来回报领导的关爱。而且，员工的积极性还能被调动起来，必然会在企业遇到问题的时候主动出谋划策，生产出高质量的产品，有了稳固向上基础的企业，自然拥有兴旺发达的局面。当然，仍旧如同对待儿女一般，不能过分溺爱，对待员工还要严格管理。孙子指出：“厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治，譬若骄子，不可用也。”爱和严应该双管齐下，两者是相辅相成的。

　　国外善于经营的企业家从劳资矛盾中悟出了“爱员工，企业才会被员工所爱”的道理，因而采取软性管理办法，开始注重对员工的感情投资。法国企业界有句名言：“爱你的员工吧，他们会更加爱你的企业。”美国惠普公司创始人惠利特说：“惠普的传统是尊重每一位员工，设身处地为员工着想。”惠普公司非常注重与员工的感情联络，公司每年都会定期举行“啤酒联欢会”，来增强员工们的“家庭感”。在联欢会上，全体员工可以开怀畅饮、不醉不休。酒席间穿插各种节目，唱公司的歌，表演精心编排的发生在公司的有趣事儿。管理者还会顺便公布公司的经营状况，他们会频频举杯，大张旗鼓地表彰每一位有资格获得表彰的员工。员工们畅所欲言，尽情地玩乐，这个活动既增进了员工之间的情感，又激发了他们努力工作的热情。

　　日本一些企业家更是重视塑造企业的“家庭氛围”。他们声称，企业就应该是一个“大家庭”，每位员工都是家庭中的一份子。在员工的生日、结婚、晋升、生子、乔迁、获奖之时，企业管理者都会给予特别的祝贺，使员工产生一种企业就是自己的家、管理者就像自己亲人长辈的温馨感觉。佐田是日本桑得利公司的一名员工，在他刚进公司不久，他的父亲就去世了。公司总裁岛井信治郎不仅亲自率领一些员工到殡仪馆帮忙，还在丧礼结束后，叫了辆出租车，亲自送佐田和他的母亲回家。佐田当上了主管后，常对他人提起这件事：“从那一刻起，我就立下誓言：为了老板，即使是牺牲自己的生命，也不足惜。”佐田为回报公司总裁的关心而奋力工作，成了桑得利公司的中坚力量，对公司的发展起到了重要作用。可见孙子所说的“视卒如爱子，故可与之俱死”，非常有道理。

　　在中国企业中，类似情况也屡见不鲜。杨本贞是山东活塞厂的厂长，他平时非常关心员工的生活，提出要“视青年职工如子女，视老年职工如父母，视人才为宝贝”的思想，要求中层管理者们“时时牵挂着员工的冷暖”。一次，厂里的一名员工在下班的时候带走一塑料桶柴油，被传达室保安人员发现，有关部门要按厂规处以罚款。当杨本贞知道这名员工是因家中做饭有困难而不得已偷拿了单位的柴油时，便亲自出马，联系来200个液化气罐，以非常优惠的价格卖给了真正有困难的员工。一位女检验员因患白血病住院治疗，厂里为她支付了数万元的医疗费用。一件件贴心的事感动着员工的心灵，大家都说，唯有更加努力地工作才能报答厂领导的关怀。从1986年到1990年的五年间，该厂在产品质量、产量、利税等各个方面，均连续保持全国同行业的最高水平，夺得了“五连冠”。

　　江苏常州巾被厂领导关心职工而得到回报的事例也非常具有代表性。常州巾被厂是个历史悠久的老厂，1990年底企业账面亏损590.9万元，实际亏损近1000万元。工厂多数机器停止运转，半数职工在家待岗。周庆林在危难之际出任厂长，着手组建新的领导班子。在如何恢复生产、安排员工上岗问题的处置上，厂领导重点考虑到了45岁左右的员工，因为这些员工上有老、下有小，家庭负担最重。厂里特地对这些员工进行转岗培训，尽量安排他们到生产一线工作，因为生产一线的工资、奖金都比较高。对此，老工人心里都感到暖烘烘的。员工们的住房问题也是厂领导时常牵挂着的，待效益稍见好转，厂领导便省下资金为员工购买住房。

　　几年来，相继安排和调整了80余户困难员工家庭的住房问题，而厂领导却不参加住房分配。厂领导的爱心赢来了员工们的奋力回报。“我靠企业生存，企业靠我振兴”已成为全厂职工的共同心声。为尽快盘活资金，该厂员工全都加入销售行列，实行全员销售，同时注重开发高精尖产品，产品销路日益看好。1992年，巾被厂就摘掉了亏损帽子。1994年挤入常州市盈利大户30强行列。

　　耐克鞋业公司是世界上有名的运动鞋供应商。可是，一般人都想不到的是，耐克公司却是一家根本不做鞋的鞋业公司。该公司的工作人员不是整天坐在办公室里办公，而是到世界各地寻找那些成本较低，质量有保障，交货及时的厂家作为承包商。耐克公司通过和这些承包商合作，生产耐克鞋。而员工近万人，声名显赫的耐克只保留了耐克鞋的销售和产品设计职能。这就使得耐克公司集中精力做品牌，不断地推陈出新。

　　耐克公司的这一举措，正好诠释了《孙子兵法·作战篇》中的“智将务食于敌”的道理，优秀的企业擅长充分利用别人的钱为自己赚钞票。一方面节省了成本，另一方面提高了其销售、设计的质量和时间，令耐克公司名声大噪。

　　在用兵作战时，兵力分散是无法歼灭敌人的；只有将兵力集中到一起，方能显出优势，有效地打败敌人，取得战争的胜利。《孙子兵法·九地篇》指出：“为兵之事，在于顺详敌之意，并敌一向，千里杀将，此谓巧能成事者也。”这就是说，指挥作战，要谨慎地审察敌人的意图，并找到敌方防守薄弱的一点，集中兵力指向这一点，即使长驱千里也可擒杀掉敌方将领，这就是巧妙用兵而能成就大事。在企业的管理中，也要精确地掌握市场动态，深入分析消费者心理，集中力量生产出一两件高精尖的产品，靠信誉赢得消费者，以致远销全国和海外，只有这样做，才能以较小的代价换来可观的经济效益。

　　1985年的时候，当时还是春兰集团前身的泰州冷气设备厂，生产大大小小相关产品达48种，却没有一个能称之为“拳头”产品最负竞争力的产品，因此每个产品的市场占有份额都非常低。企业经营惨淡，负债累累，当年背负了500万元的债务，还有资不抵债270万元。春兰集团总经理陶建幸上任后，经过为期三个月的市场调研，迅速对集团的产业结构进行了调整：提出“甩掉副产，突出主产”的策略，砍掉42种成本高、生产数量少的产品，重点开发一两种市场上缺少而适应消费者强烈需求的新产品。

　　由于当时同行业很多厂家大量生产3000大卡空调，使这种空调在市场上趋于饱和，产生供过于求的现象，春兰集团于是决定开发7000大卡以上柜式空调和3000大卡以下空调。由于“顺详敌之意，并敌一向”，这项决策一举获得成功。在不到一年的时间里，集团主攻的产品7000大卡空调几乎垄断了国内市场。企业不仅很快甩掉了负债帽子，还迅速成为盈利大户。

　　“并敌一向”的具体应用，不仅在于集中力量开发一两种市场急需的有特色的产品，还可以集中精力创办特色的企业，企业的目标是专门针对某一消费群体，以特色化的服务提高企业知名度。美国亨氏公司就做得很成功，亨氏公司经过调查发现，中国每年新生婴儿多达2000万，而且随着中国百姓生活水平的不断提高，中国父母对其子女的健康发育状况日益重视了起来。于是，亨氏研制出一种新型米粉（该米粉特别有利于儿童的生长发育），并且顺利打入中国市场，迅速成为走红中国的儿童食品，获得丰厚的利润。

　　杭州有一家名为“知味观”的餐馆，是一家历史悠久的著名老店，以小吃扬名全市。在所要争取的众多消费者中，他们集中力量，选定“银色市场”为主要目标。该店发扬中华民族尊老敬老的优良传统，免费为90岁以上的老人祝寿。此举在杭州消费者中获得广泛的赞誉，成为大家互相传颂的佳话，“知味观”的名声更加远扬。由于“并敌一向”办出特色，该店的营业额迅速上升。1996年，仅祝寿宴一项的营业收入就达400多万元，不仅取得了丰厚的经济效益，也赢得了良好的社会效益。

　　孙先生是管理专业本科毕业生。2004年大学毕业，在IT行业打了一年工后，他毫不犹豫地创办了一个小型的科技公司。公司创办了“淘职网”，做的是网上职位搜索，为毕业生寻找职业，为企业提供人才。目前公司有15名员工，但孙先生觉得经营状况仍旧不是很乐观。因为，当前在他的小公司所在的电子一条街上，仅IT公司就有3000家，除不到20家是知名大公司外，全都是像孙先生这样的小公司。

　　小公司的共同特点是缺乏核心技术产品，不少靠做外包服务挣钱。有的小公司开发了新软件，但市场推广极费钱、极难。因此，孙先生在已有的“职位搜索引擎”基础上，做深、做细。如除了提供毕业生求职信息，还根据企业用人需求，提供个性化的服务，争取成为成百上千家企业的“人事代理”商，这是同行无法与之竞争的，也是孙先生的小公司能够在众多同行业企业的竞争中顺利生存下来的根本原因。

　　做出特色，克服一般，是众多企业所共同面临的问题。通俗地说，企业有特色产品和服务，就像饭店有特色菜。一个无特色菜的饭店必做不长。对企业而言，掌握一两项特色产品、核心技术或特色服务，才是生存之道、立足之本。

　　孙子非常重视地形对于战争的影响和作用，在《地形篇》中，他把地形分为“通形”、“挂形”等六种，并分别阐述了为了取得胜利，在这六种地形上分别应该采取什么样的战术；在《九地篇》中，他又根据周围环境的不同，把战地分为“散地”、“轻地”等九类，分别阐述了不同战地下的作战方式；在《行军篇》中，他还论述了“处山之军”、“处水上之军”、“处斥泽之军”、“处平陆之军”分别应该怎样作战才能取得胜利的诀窍。可见，在战争中地形具有至关重要的地位，战争统帅可以凭借抢占有利的地形而取得战略优势。故孙子总结道：“夫地形者，兵之助也。”

　　作战要依靠地形的辅助，经营企业也要靠地形，所谓企业的地形，指的就是土地资源。在煤资源丰富的地方可以办煤矿，铁资源丰富的地方可以办钢铁厂，石油资源丰富的地方可以建立石油开发公司。独具眼光的经营者不仅可以依靠丰富的矿物资源兴办各种厂矿企业，还可以结合当地的土特产优势，兴办各种相关企业。如在大量出产羊毛的地方创办毛纺厂，在水质特别好的地方办酿酒厂，在大量出产水果的地方创办果肉加工厂等。

　　按照“地形兵之助”的兵家原理，依靠自然矿产和土特产兴办企业，取得良好的经济效益的例子不胜枚举。湖南省洞口县的乡镇企业就是一个例子。洞口县位于湖南省西部资水上游，这里有着得天独厚的自然优势，粮食、生猪、油料、竹木、果品、茶叶等六大类产品产量丰富，而且是当地主要的农副土特产品资源。该县充分利用起这些农副土特产品兴办企业，不仅为社会提供了更多的产品，更重要的是促进了当地生产的发展。他们兴办的企业大概有这样三类：

　　第一类，基地型企业，主要是办畜牧小区。之前，当地生猪生产总量大，但存在饲养不集中、规模优势不突出、比较效益不高等问题。针对这些问题，他们大胆创新，兴建股份合作集约化的畜牧小区。这些小区采用企业化的管理方式，基础设施完善，服务功能齐全，融种畜供应、疫病防治、产品销售于一体。在这项措施的带动下，整个洞口县的生猪生产呈现出大规模发展的态势。1997年，全县生猪饲养量达277万头，出栏186万头，总量居全省首位。除办好一批万头猪场外，该县还兴办了五个百头牛场和十个千只羊场。

　　第二类，加工型企业。围绕农副土特产品基地，他们兴办了包含157家加工型企业在内的共六大类产业：其中，以生猪生产为依托，兴办了一家猪鬃厂、四家较大规模的冷冻加工厂和十余家小型皮件厂；以粮食生产为依托，兴建了酒厂、食品厂、五家饲料厂和十家大米加工厂；以竹木生产为依托，兴建了造纸厂、松脂厂、木制板厂和四家凉席厂、五家竹筷厂；以茶叶生产为依托，兴建了两家茶厂。

　　第三类，销售型企业。全县所下辖的22个乡镇，全部建立了生猪购销、竹木购销等公司。这些乡镇企业的销售活动，对内牵动着千家万户的农户，对外联系着国内外市场，极大地加快了农产品及加工产品的流通。这些购销公司将全县80%的生猪、60%的柑橘和50%的木材，源源不断地销往全国各地。

　　截止到1997年，洞口县的乡镇企业已发展到1.2万家，相关工作人员达4.8万多人，各企业的经济效益和社会效益都稳步攀升。

　　在企业的经营竞争中，采用与对手的竞争者建立联盟的方法，将这些企业拉入到自己的阵营中来，进而与对手相竞争，这也是“地形者，兵之助也”谋略的灵活运用。

　　例如，在早期的录像机市场竞争中，就发生过这样的事例。当时，索尼公司是JVC公司所要挑战的对象。索尼是第一家将录像机投放到市场的公司，在当时的市场实力是非常强大的。1975年，索尼在日本研发出了Beta制式尺寸磁带录像系统。与此同时，JVC公司也正在紧锣密鼓地开发自己的VHS标准（传统的标准是连续录像一个小时，这种标准具有连续录像两个小时的优势）。但是JVC公司无论是在生产，还是在市场营销方面，均缺乏与索尼公司较量的实力。

　　于是，JVC公司发动了一场进攻性的战役。它一边将VHS格式授权给其他生产商，一边提出，要为这些公司重新定牌生产录像机。索尼公司的许多竞争对手——松下、夏普、三菱、日立、三洋和东芝等——都签约加入了这一活动。一年后，当索尼公司意识到建立同盟的重要性时，已经为时已晚，所有的最佳搭挡都跑到了JVC的阵营中去了。

　　正是由于JVC公司建立了强大的联盟，因此在随后12年的竞争中，JVC最终取得了胜利。到20世纪80年代中期，索尼的市场份额已降至3%以下。1988年，索尼最终放弃了Beta制式产品，而JVC公司则借用同盟的力量，在录像机市场的竞争中取得了胜利。

　　《孙子兵法·地形篇》指出：“料敌制胜，计险厄、远近，上将之道也。”指的是贤能将军的作战方法，是能够正确地判明敌情，把前进道路上的地形、距离都考察得清清楚楚，以采取取胜的措施。在企业管理中，精明的管理者也要“料敌制胜，计险厄、远近”，才能一展身手，取得非凡的成果。

　　有一个很经典的小故事说明了判断力对于企业经营的重要性：据说某鞋厂准备到某个海岛上去开拓市场，管理者派两个人到当地去考察，两个人都发现该岛上没有一个人穿鞋。一个人回去报告说，这里没有人穿鞋，鞋子在这里是没有市场的；而另一个人则欣喜万分，他认为该岛购买鞋的潜力很大。结果，鞋厂生产的鞋子拿到岛上后，很快就销售一空，获得了可观的经济效益。

　　由此可见，“料敌制胜”的关键，是对市场需求做出正确的判断。企业看到市场急需什么商品，就应当迅速生产，赶在对手还没有反应之前快速投入市场。

　　在20世纪80年代初期，湖南衡阳卫生材料厂的经营陷入了困境之中：产品因滞销导致大量积压，资金周转困难，职工整天情绪低落，有些甚至不想干了，纷纷要求离职。在这个危急时刻，汪延禧上任为新厂长，他上任之后，马上走访了十多家医药公司，通过考察，他了解到药膏产品在市场上销售形势非常好。他迅速召开会议，做出开发新产品的决定。经过全厂上下几个月的艰苦奋战，终于成功研制出“星球”牌运动创伤膏，在投放市场的当年，该厂就扭转了危难局面，赢利达20余万元。

　　1985至1990年，汪延禧又准确地掌握了市场需求，指挥研发人员研制出关节止痛膏等十多个新产品，销售形势非常乐观，取得了相当好的经济效益。十多年来，该厂年产值由400多万元增加到近2000万元，利税额由62万元增加到350万元，还被授予“扭亏增盈先进单位”等光荣称号。

　　要想获得正确的判断，必须以详尽的调查研究为基础。广西桂南特种橡胶总厂的经历就是一个很好的例子，该橡胶厂的前身是一个镇办的日用五金小企业。由于设备简陋，管理不善，在1986年，该厂已拖欠银行20万元。1987年，35岁的李锦泉担任新厂长。为了寻找出路，他带着技术人员跑了很多地方，了解到很多市场信息，如中南各地皮鞋厂需要大量薄而轻巧耐磨的鞋底，柳州汽车厂等单位需要大量具有耐温、耐磨、耐老化等优良性能的特种橡胶制品，于是将企业的经营目标定在开发多系列的特种橡胶制品上。

　　同年就研制出“硅橡胶制品”和“橡胶仿革鞋底”两项新产品，产值迅速增加了50万元。到1993年，全厂完成销售收入2350万元，利税280万元，比亏损时的全年指标增长了120倍。该厂飞速发展的事实，充分证明了《孙子兵法》关于调查研究、“料敌制胜”等战略原则的正确性。

　　王选在20世纪50年代就进入北京大学学习，在选择专业的时候，他看到国家“十二年科学发展远景规划”中把计算技术列为重点发展学科，又了解到未来计算机技术的应用将对航空工业和国防建设产生巨大影响，便毅然决定攻读当时冷门的计算数学专业。大学毕业后，他以巨大的热情投入计算机应用研究工作中去。他敏锐地意识到，国家汉字信息处理系统工程中“汉字精密照排系统”的研究成功，将会对中国的报纸业、出版业和印刷业产生深刻的性的影响。项目的巨大价值和技术难度激起了他攀登科技高峰的豪情，他毅然决定用数字存储的方式，跳过当时日本流行的第二代机械式照排机、欧美流行的第三代阴极射线管照排机，直接研制国外尚无商品的激光照排系统。经过艰辛的开发研制，他成功发明了高分辨率字形的信息压缩、高速还原和输出方法等世界领先技术，成为汉字激光照排系统的技术核心。

　　1979年，王选主持研制成功汉字激光照排系统的主体工程，从激光照排机上输出了一张八开报纸底片。1981年后，他主持研制成功的汉字激光照排系统、方正彩色出版系统相继推出，并得到大规模应用，使汉字印刷术“告别铅与火，迎来光与电”，实现了中国印刷技术的第二次。王选成为中国自主创新和用高新技术改造传统行业的杰出典范，被人们称为“当代毕昇”。

　　王选不单单是个杰出的科学家，还是为杰出的经营者。他对科研项目的市场前景有着敏锐的洞察力，是促进科技成果向生产力转化的先驱，被誉为“有市场眼光的科学家”。从20世纪80年代起，他就致力于科研成果的商品化。90年代初，他带领队伍，针对市场需要不断开拓创新，先后研制成功以页面描述语言为基础的远程传版新技术、开放式彩色桌面出版系统、新闻采编流程计算机管理系统，引发报业和印刷业三次技术革新，使得汉字激光照排技术占领99％的国内报业市场，海外华文报业市场的80％也被成功占领。他积极倡导产学研结合，在北大方正集团建立起从中远期研究、开发、生产、系统测试、销售、培训和售后服务的一条龙体制，还力主由北大计算机研究所与北大方正集团共同成立方正技术研究院，走出了一条科研成果产业化的成功道路。

　　《孙子兵法》强调，只有建立了严明的赏罚制度，才能增强部队的战斗力，增强取得战争胜利的把握。他在《作战篇》中主张对待车战中夺得敌方战车的士卒，应“赏其先得者”。在《九地篇》中提出，奖励特殊的军功时要“施无法之赏”，即奖赏的数额要超出常规。而且要“赏罚并用”，在奖赏的同时，还要惩罚那些违反纪律、消极懒惰的士兵。孙子在随后的《行军篇》指出：“卒已亲附而罚不行，则不可用也。故令之以文，齐之以武，是谓必取。”在企业管理中，也只有文武兼施、仁威兼具，才能调动激发员工的生产积极性，使整个企业内部形人争先、个个努力的良好氛围。

　　想要士卒勇敢杀敌，须激发其斗志、士气和勇气，要夺取敌人的物资，须以财货将赏士卒。企业在管理时，也要以重奖来激励员工，俗话说“重赏之下必有勇夫”，这不是没有道理的，不可忽视金钱的激励作用。对经营好的企业，或者是比较有潜力的企业，在其暂时遇到困境的时候，可收购、兼并。要把企业做大做强，要把产品做成品牌，名牌产品可得到高附加值，能让企业得到更多的利润。不要把眼光总盯在国内，而应该用全球化的视角来经营企业。

　　新疆石河子造纸厂在20世纪80年代初期连年亏损，甚至连员工的工资都难以发放。1983年，陈宝安出任该厂的厂长，发现厂里管理混乱，纪律松弛。她进行了一次抽查，结果发现全厂有超过十分之一的员工迟到，超过两成的夜班工人工作期间睡觉。她责令行政部门制定详细的规范的厂规厂纪，员工人手一册，领导干部以身作则，轮流值班查岗。不久，陈宝安在一次查岗过程中，发现一名夜班工人正在呼呼大睡，当场对他处以六元的罚款。该员工交了罚款后，心中很不平衡，倒头又睡，陈宝安又罚了六元。这件事造成全厂的轰动。员工们都对这位女厂长言必信、行必果，赏罚严明的做法佩服不已。从此以后，员工们的劳动纪律迅速好转，生产积极性大大提高。到年底，该厂不仅甩掉了十几万元亏损的帽子，还盈利33.4万元。

　　1980年12月以前的福建电子设备厂，是一个纪律松散、管理不严的企业。当年年底，该厂与日本企业合资，共同成立福建日立电视机有限公司。新公司坚持“高赏重罚”的原则：规定凡是迟到一次，哪怕只是一分钟，就扣除当月全部奖金和浮动工资。规定宣布后，中方一位副总经理迟到，立即被扣发了当月奖金。这件事在全公司引起极大震动。之后，除每天上下午各休息十分钟外，上班的铃声一响，每位员工都会回到自己的岗位上，兢兢业业地工作。1982年，福日公司的全员劳动生产率为20.5万元，与原电子设备厂最好效益水平时相比，提高了5.7倍，总产值提高6.7倍。

　　山东临沂罗庄镇沈泉村筹建的白瓷二厂，是一个有着绝对自主权的乡镇企业。他们在工资待遇上不搞平均主义大锅饭，而是严格执行“奖勤罚懒”的规定，不容许偷奸耍滑的员工搭顺风车，以拉开收入差距，刺激员工的生产积极性。对于确有专长和能力的技术人员，他们以高薪聘用；对不称职的干部、工人，随时可以罢免和辞退。由于采取了这种赏罚严明的激励机制，员工们的劳动生产率迅速提高。这个投资850万元的工厂，仅用了113天就建成投产，产品优质率超过一般厂20%~30%，产品供不应求，远销各地，年产值达2400万元，创利税500万元。

　　林肯电气公司是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。21世纪初，该公司的分厂被《财富》杂志评为全美十佳管理企业。那么，它是如何做到有效地管理，又是怎样激励员工的工作积极性的呢？

　　林肯公司自1958年开始，一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为回报，员工也必须做到几点：在经济萧条时，他们必须接受减少工作时间的决定，而且要接受工作调换的决定，有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，不得不调到一个报酬更低的岗位上。林肯公司的成本和生产率意识非常强，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件经过修改能够符合标准，否则就不能计入该工人的工资。员工在工作两年后，便可以分享年终奖金。在过去的50多年中，平均奖金额是基本工资的95.5%。近几年，经济发展迅速，员工年均收入44000美元左右，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平。这些激励方式，对大多数员工都称得上公平，且大家付出一定的努力都能达到、实现。所以，长期以来，林肯公司能有效地激励员工工作。

　　《孙子兵法》认为，出师行军，统帅的责任非常重大，将士们的生命和国家的安危，都系在他一个人身上。《作战篇》中说：“故知兵之将，生民之司命，国家安危之主也。”然而封建社会君主的地位至高无上，对于君主而言，如果要将维系国家命运的权力交到大将的手中，自己又该如何自处呢？这个难题，如一个围棋迷局，千百年来始终萦绕在君主们的心头，其实，身处战国乱世的孙子，已发现其中的症结所在。故孙子说：“将者，君之辅也。辅周则国必强，辅隙则国必弱。”说的是将帅是君主的辅佐，将帅是臣子，不可侵凌于君主之上。既然君臣之间的尊卑地位已经确定，故而君与臣的职责就不能混淆。要想对将帅委以重任，必须明察其人、其才可用与否。

　　孙子曰：“选锋，曰北。将之至任，不可不察也。”在准备使用人才的时候，必须慎之又慎，要做好各项调查，全方位考察该人才，及时发现人才的优势和弱势，做好必要的预防和准备工作。如果无法通过预防和准备控制好用人的风险，重新寻找其他的人是更好的做法，这就是所谓的“疑人不用”。然而，一旦认可了某人的能力，决定将重任委托给他，就要对他有充分的信任。只有用人不疑，才能充分发挥人才的最大主观能动性和成就。

　　比如，一个企业的管理者，为了选择一个可以信任的会计，先去该会计的家中走访，同会计的父亲促膝而谈，通过对其家人的了解和分析，发现他的家人都很注重传统忠义思想，这对会计其人肯定也产生了非常深刻的影响。通过走访，他还了解了未来的会计的家庭财产状况，也与其父亲建立了良好的关系，使会计的父亲成为另类的监督。这样会计不仅获得了管理者的信任，同时也不敢乱做账，安心兢兢业业地工作，成为管理者有利的左膀右臂。

　　另外，值得一提的是，企业的高层管理者，必须要有统御各级中层主管的能力，各级中层主管又必须具有统御员工的能力，否则难以树立威信，接下来的工作就很难顺利进行了，故孙子曰：“将之至任，不可不察也。”

　　诚然，孙子特别重视放手让将帅进行决策，这确实是对历史兴亡进行总结分析之后得出的经验之谈。可是，处在21世纪这种信息资讯非常发达的环境中，对这一原则的运用却要十分谨慎。

　　这是因为，首先，孙子所处的时代，只能靠人力加上马匹等传递信息，效率低、速度慢，那时的科技水平低下，如果发生突发事件，不断进行往复沟通，详细地向君主汇报现场的情况确实有贻误战机的危险，因此“将在外君命有所不受”的原理是可以行得通的。然而在网络、资讯发达的今天，这样的问题已不再存在。无论在世界的哪个角落，中层管理者或者员工，都能用现代通讯手段与高层管理者取得联系。因此，没有理由滥用“将在外，君命有所不受”的这一原则。

　　其次，由于管理者的道德水准良莠不齐，有些无良的管理者故意回避与决策层、投资层就重大事件进行必要沟通，常常是为图私利而自作主张。尤其在投资银行领域，在20世纪90年代，就发生了在业界产生重大震撼的巴林银行倒闭风潮，其主要原因就是因为其海外某分支机构的负责人瞒着总行大肆挪用资金用来炒股，给银行带来了巨额债务。即便情况已经很危急，他也没有约束自己，而是铤而走险，用做假账的方法隐瞒实情，导致银行高层发现其劣迹时，已是半年之后，那时的银行已经处于资不抵债的境地，这家百年老字号居然就这样一命呜呼了！由此可见，“将在外，君命有所不受”的理论切不可无原则地发挥。

　　疑人不用，用人不疑，这是中国传统的信任方式，用在企业管理上就是放手去让下属大胆尝试，不要什么都过分干预。无独有偶，美国通用电气公司CEO韦尔奇的经营最高原则是：“管得少”就是“管得好”。这是管理学上的辩证法，也是管理的一种最理想的境界，更是一种依托企业谋略、企业文化而建立的经营管理平台。