腾讯PCG打破"组织墙"重新整合 微视何去何从？

　　腾讯的高管给外界的印象，大抵可以用“温和”、“谨慎”、“职业化”等词语来描述，但在内容与平台事业群（PCG）的高管合伙人会议上，八位副总裁（VP）一反常态地激烈辩论，一位VP还没说完，就被另一位打断。据说争论最激烈的一次是讨论腾讯要不要做短视频？要做的话是参考已有的成功产品还是独辟蹊径？

　　腾讯首席运营官、PCG总裁任宇昕用手机视频记录下了这一幕，这是他在腾讯近20年来，极少见到的。“大家虽然吵，但是共同面对挑战、共同制定目标的氛围已经形成”，他在近日接受新京报记者采访时说。

　　去年9月30日，腾讯进行了第三次重大组织架构调整，最大的变化是新成立了PCG事业群，原有的移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG）被打散装入PCG，互动娱乐事业群（IEG）的动漫、影业等业务线也被装入。

　　一年来，PCG在没有参照物的情况下进行了重构。组织管理上，花费时间统一三个不同事业群员工的方法论，让所有员工使用一致的语言、工具和平台进行交流，高管团队建立合伙人制度；思维方式上，强调用户驱动，而非竞争驱动，减少“仰攻”；业务逻辑上，跳出闭环思维，打造内容中台和技术中台。

　　几位受访的短视频MCN（连接达人的内容输出机构）老板坦言，“感受到变化了，‘搬运’账号、‘羊毛党’账号都被清退”。来自山东的MCN机构老板华城（化名）告诉新京报，“以前微视、天天快报、QQ看点等平台的上传渠道不打通，同一视频需要上传多次，甚至结算收入也会出现重复，现在问题基本解决了”。但也有MCN机构人士认为，微视的推荐算法的精准度与时下主流平台仍有差距。

　　PCG几乎拥有腾讯所有内容平台和内容资源，被外界形容为“Netflix+迪士尼+……”的集合体，但留给这个事业群的挑战同样巨大：如何在夯实腾讯长内容优势的同时，补足信息流、短视频的相对短板？如何发挥内容和平台“1+1大于2”的作用？如何让拥有内容、社交、工具等不同基因的一万余人协同工作？

　　“边打地基边盖楼”的短视频和信息流

　　据新京报记者了解，截至今年5月底，微视日活在1000万左右，月活在6000万左右。

　　这个成绩对2018年才上线，在短视频头部玩家已经固定的环境下生长的微视，是可圈可点的。但横向来看，快手、抖音已在今年年中先后宣布月活突破2亿和3亿。不仅如此，微视的PV页面访问量、用户使用时长等数据也不靠前。

　　任宇昕在采访中评价上述成果时也称，“希望各个方面都能快一点。”而一位腾讯投资的公司高层则告诉新京报记者，“腾讯内部很多人不看好微视”。

　　腾讯PCG内部人士刘闪（化名）向新京报解释称，对于短视频和信息流业务，腾讯是“边打地基边盖楼”，“有人会质疑，人家建到30层大楼时，你才开始建，但人家都建到100层了，你为什么只有10层。但大家忽略了楼房下面的地基，确实有技术积累上的差距。”刘闪说。

　　“字节跳动入场之后，整个游戏规则就变了，以前依靠编辑推荐和内容采买，现在是算法推荐和规则设计了。腾讯原OMG高层大部分是媒体人和广告人，他们没有看到技术趋势，也不可能在几年前就组织人死磕技术，新的竞争趋势已经超出了他们的能力范围”，接近腾讯PCG的人士马帅（化名）称，这是腾讯此前在算法积累上出现短板的原因，也是组织架构调整后，需要用一年甚至超一年时间“边打地基边盖楼”的原因。

　　对比来看，腾讯在视频、动漫、文学、游戏等长内容领域，平台都已经建好了，渠道和用户都在，只要生产爆款内容即可。而短视频、信息流，不是几个爆款内容就可以运转起来的，分发机制、算法推荐需要很大的地基，还需要建设内容和用户生态。

　　对于建设短视频平台的难度和成本，花椒六间房集团CEO刘岩曾在接受新京报记者采访时提到，“（短视频）风口是存在的，但要够到这个风口，恐怕单是技术成本就要10亿元”，“人工智能技术是隐形成本，像快手和今日头条的工程师，平均年薪都在数百万元级，且是几百人甚至更大的团队。算法推荐还要基于一定的数据量，至少要到2亿段短视频才能有效地跑起来；而2亿段短视频则需花10亿元甚至更高的成本去获得基础流量，这才刚刚触及分发环节”。此外，刘岩认为短视频平台买量、带宽的成本也都非常高。

　　算法推荐“地基”的不足，直接影响到微视的产品体验。“同样的视频，微视在移动网络下不够清晰，图像压缩得不好，而且算法推荐也有问题，不够精准。”同时为抖音、快手、微视提供内容的MCN机构老板夏练（化名）指着不同平台上的视频对记者说。

　　马帅也告诉新京报记者：“腾讯和头条在自动推送上存在一定的差别，头条已经训练了几年，且几家公司算法的底层逻辑也不同，用来训练的短视频材料也不同，所以最终会出现不同的推荐结果。但短视频的核心是自动化个性化推送，这个能力如果不行，产品根本起不来。”

　　此前一年时间，PCG花费大量精力在内容中台和技术中台的建设上，希望让优质内容得以沉淀，同时将内容相关的工具、流程整合到这一平台上完成。负责技术中台、后台的VP（副总裁）曾宇近日成为内容中台“企鹅号”的新负责人，这标志着以技术提高平台效率成为企鹅号的新目标。

　　据腾讯PCG内部人士陈凡（化名）介绍，此前作为内容中台的企鹅号更多负责内容的引入、上传、商务、结算等，具体内容的策划、推荐由各个平台的运营团队完成。企鹅号划归曾宇管理后，则更注重中台职能，结算职能未来会陆续下放给各个平台的运营团队。

　　目前，PCG的中台中包含8个项目组，分别为推荐、视频技术、发布器、内容运营、搜索、内容与特征共享、研发效能提升和平台治理，目标直指“效率最大化”。另据了解，即使加上公线员工，微视人数不过500人左右，与快手、抖音的近万员工数量不在一个量级。不过，微视的这些人基本都是此前做起来应用宝、QQ浏览器、开放平台的功勋团队。

　　产品经理文化能否做好运营？

　　“微视一开始就把达人和MCN得罪了，那么有钱的公司在结算上玩文字游戏，导致优质达人都跑了，后续招募也遇到很大困难。”夏练指出了微视在早期运营上的漏洞。华城等其他受访的MCN机构老板也认可这个说法。

　　刚开始，许多达人加入微视是因为补贴，补贴数额一度被宣称为30亿。微视补贴来自企鹅号“达人计划”，该计划与MCN机构定向合作，腾讯方面将结算直接发放给MCN机构，并由机构发放给相关达人。但在执行中，有达人质疑，按照应用程序前端数据本可以得到的补贴金额，被企鹅号平台以“综合考量定级”等原因“降级”。

　　当时企鹅号向新京报独家回应称，没有减少补贴额度，已按照实际达标与机构进行了结算，并详细解释了定级规则。微视还称，将严厉打击“做数据”。不少MCN机构对微视回应不满，认为微视暗讽MCN机构做“假数据”，后来有达人、MCN机构到微视在北京的办公地“讨薪”。

　　夏练认为，上述事件暴露了企鹅号在运营上的弱点，导致大量有潜力的达人直接离场。夏练的质疑，也是微视和企鹅号的矛盾点，此前作为内容中台的企鹅号更多负责内容的引入、商务、结算等，具体内容的策划、推荐由各个平台的运营团队完成。“我们找回来的人，企鹅号未必愿意签，因为你要向它证明你的眼光是很复杂的一个事情。”一位微视运营团队的人说。

　　夏练还认为，微视的运营方式缺乏趣味，被给予的权限也有限，但对视频的细枝末节却有诸多要求，“比如一定要竖屏的，快手风格的不要”，“整体感觉就是在完成KPI，但对内容是否有趣，平台好不好并不那么关注。”

　　腾讯是否只擅长做流量型产品，而不擅长做短视频、直播类的重运营的生态型成品？“腾讯是坐商，不是行商，是做一个产品，然后用渠道推广，让海量用户来用，这是产品经理文化，而不是运营文化，而信息流、短视频都是强运营的”，腾讯原OMG事业群中层李慧（化名）告诉新京报记者。

　　任宇昕则认为，生态型产品不是靠人海战术去和外部内容创作者对接，而是建设一个自助、高效的平台，让内部、外部都可以便捷地开展工作，减少沟通成本，提升生态效率。“（做内容生态）不是纯靠人跟公会沟通、跟MCN沟通，一天上传的数量非常巨大”，任宇昕说。

　　但很多MCN机构和内容创业者更习惯人与人的对接，甚至更喜欢运营的定制化服务。夏练举例称，李雪琴在抖音的爆红，表面上看是因为吴亦凡回应了她的视频。而事实则是抖音团队出面沟通了吴亦凡团队，最终促成了吴亦凡和李雪琴的互动，“所以说每个现象级爆款背后都是有原因的”。

　　那么，微视存在这一年的意义在哪里？夏练、陈凡等受访者认为，微视拖住了对手，且给短视频创作者带来了营收。“抖音的蓝V、电商、星图等，本来都是抖音留给自己抽成的渠道，现在都开放给了MCN，而且抽成也在减少，可以说是微视、快手的进攻，让MCN有更多变现可能。”夏练说。他还称，在抖音MCN机构很难靠平台分成盈利，而在微视80%的MCN可以拿到平台补贴和分成。

　　其他多位受访的腾讯员工则认为，微视的意义在于占据短视频这个形式，“不下牌桌”，“4G时代的风口是短视频、直播，只要这个形式不丢，大家在等5G时代的新形式，到时候只要社交链不丢，还是可以做起来新东西的”，陈凡说。

　　对于腾讯投资快手、微视去留的相关传闻，任宇昕定调称，“短视频领域一定要进入的，微视还是要做，且要放到公司内部，全力做好”，但他强调“没有把微视看作是决定短视频领域的成败、PCG成败的重要战略（产品）”。

　　此前，多位消息人士向新京报记者证实，腾讯投资快手的谈判已接近尾声。本轮快手的估值在250亿美元以上，双方或将成立新的合资公司，腾讯持股30%至40%，投资额为15亿美元左右，合作模式类似当年腾讯投资京东，腾讯还将向新公司置入资产（或资源）。最新的消息是，双方在置入资源上还存在争议。隶属于CDG的腾讯投资部比较坚持加入本轮投资，对快手提出的给资源、渠道或者资产，相对同意。而主导微视的PCG则坚持微视独立发展。

　　PCG调整的最大挑战是内部整合

　　任宇昕在上述采访中称，PCG调整的最大挑战是内部整合。

　　PCG成立以后，成员来自于不同的BG（事业群），来自OMG的员工之前做内容，习惯以自己对内容的理解切入业务；来自SNG的员工带着做社交的方法做业务；来自MIG的员工对工具和技术更重视一些。任宇昕称PCG做的第一件事情，也是最困难的事情是把大家整合在一起，共同做大内容业务。

　　此前存在的“组织墙”给腾讯带来了成本的提升，甚至导致了被“薅羊毛”。从微视“复活”之后就开始为其提供视频的MCN机构老板华城和夏练均向新京报证实，刚开始时，微视、QQ看点、天天快报需要用不同的后台上传短视频，结算也是分开的，有的机构传一份视频，可以获得多份补贴。仅去年一年，就有MCN机构借此套利上百万。

　　还有一些机构，虽然和微视签订独家内容合同，但实际上多平台分发，抖音、快手都发。“微视目前有70%至80%的内容是重复的”，夏练说。甚至还有机构，搬运知名账号的内容，由于无法验证不同平台的账号知否为同一个，微视也不好清理整顿，这也为“薅羊毛党”留下了空间。

　　今年初，企鹅号打通了PCG旗下各短视频、信息流平台的内容，才逐渐解决了后台不通导致的成本问题，但也有MCN机构表示，上传企鹅号的内容，在天天快报、微视可以得到较好的分发，但QQ看点则还需要再单独上传，才能获得较好的推荐。目前，受访的MCN机构称，这一问题已经得到解决。

　　“整合平台没有那么快，各个端口打通也没那么快，企鹅号之前是服务天天快报，打通QQ看点、QQ浏览器、微视，仅这些就用了一些时间。”腾讯PCG内部人士告诉记者。

　　为了让不同业务线的副总裁（VP）都拥有创业心态，PCG设立了高管合伙人制度，这也是腾讯首次设定该制度。“公司对每个VP的评价不以个人为单位，而是以怎么管理团队作为评价；相应的考核、激励也进行了调整，大家共同承担PCG的责任、共享利益；日常工作和交流过程中，每个合伙人都可以观察别的合伙人的工作做得好不好，可以提出意见和建议，在评价时也是相互评价，而不是由我评价。”任宇昕在上述采访中称。

　　PCG内部人士陈凡预测，看到调整效果需要三到五年时间，“CSIG的业务线相对整体性比较强，PCG就像买二手房装修一样，很多要拆了重新做。”

　　对于调整的时间，任宇昕表现出了足够的耐心，“PCG将长期深耕内容产业，对于短期内产品的成败，并不特别的焦虑，也不会在意短期的投资回报率”，任宇昕说。

　　这与他此前搭建IEG各个业务线时的“耐心”一脉相承。从2010年的TGA（腾讯游戏竞技平台）开始，腾讯已经系统地搭建电竞体系和生态，但直到2016年底才推出腾讯电竞业务，中间花了六年时间；2012年成立的腾讯动漫，沿着丰富正版内容、形成平台效应、带动国漫产业的逻辑一路走来，最终花费近五年时间，成为在作者、作品、生态上都堪称国内首屈一指的动漫平台：而阅文集团成为网文独角兽的过程也与之相似。