Costco现象给中国零售的启示

　　短短一周之内,Costco就在中国舆论场上经历了“冰火两重天”。

　　8月27日,这家美国大规模会员制仓储超市在中国内地的首个门店正式开张,“Costco开业首日被挤爆”的话题就迅速登上微博热搜榜,阅读1.7亿,讨论2.2万。

　　然而几天后,相关话题再次登上热搜榜,标题却换成了“Costco会员排队退卡”,阅读同样达到1.7亿,讨论近万。

　　从吹捧“Costco很神”,到质疑“Costco还行吗”,媒体的论调也经历了一轮反转。众声喧哗,尽显浮躁心态。

　　其实在各方赞誉有加时,就有业内专家呼吁“不要神化Costco”,现在可以再加一句:“不要矮化Costco”。

　　01|Costco的“硬核能力”

　　在美国,在加拿大,Costco以用户忠诚度和美誉度“双高”著称。对于它的竞争优势,曾任沃尔玛中国区财务总监的银河系创投创始合伙人蔡景钟将其归纳为“五项硬核能力”:发展会员的能力、独特的选品能力、成本控制能力、很强的供应链管理能力以及合适的硬件条件。

　　蔡景钟在接受媒体采访时表示,在拥有这五项综合能力之后,Costco商业模式的优势才能凸显。之前很多中国商超想学Costco却没做起来,都是在这五项能力中有缺陷,尤其是缺乏会员营销能力。

　　不可否认,经过将近十天试水,Costco在内地市场面临的一些现实挑战也渐渐清晰。综合媒体报道,用户对于Costco上海闵行店的槽点主要集中在以下几个方面:

　　交通不便,这家店距离上海市中心超过15公里,而且没有地铁,开车过来得一个多小时,甚至两三个小时,时间成本太高;

　　商品并没有那么便宜,开业首日最抢镜的平价茅台和爱马仕都断供了。有些商品的包装实在太大了,并不适合中国家庭;

　　人很多,结账排队最夸张的要等两三个小时,这样的购物体验并不好。

　　从选址到商品到服务,在北美大获成功的Costco如何才能更好适应中国市场,贴近中国消费者,显然还有很多功课要做。

　　一个可资参考的对象是,沃尔玛旗下与Costco商业模式类似的山姆会员店,在进入内地市场的二十多年里,已经做了很多本土化的改变:

　　比如选址更多选择交通便利、潜在会员多、有一定商圈分布的近郊;

　　比如商品虽以整箱大包装为主,但允许会员按需购买,货架上的价格信息也提示按件计价;

　　比如和电商平台合作,开设独立于门店的“云仓”体系,提供最快一小时到家的配送服务。

　　凡此种种创新之举,让山姆会员店成了沃尔玛零售体系中最具亮点的板块,开店脚步正在加快。

　　和山姆会员店一样,更好地适应这方水土,也是Costco的必由之路。

　　02|“躺枪者”,家乐福

　　在这一轮围绕Costco的讨论中,前不久刚刚将80%股份出售给苏宁易购的家乐福中国成了一个无奈的“躺枪者”,不管对Costco是赞是弹,都会拿家乐福中国当反面参照说道说道,“家乐福撤了,Costco来了。”

　　那么,家乐福中国真的已经成了这个市场上无可奈何花落去的失意者吗?

　　其实,就像简单神化或矮化Costco并不客观一样,把家乐福中国简单化地描写成一个失意者也不客观。

　　在进入内地市场的30多年里,家乐福中国拥有自己的高光时刻。作为最早踏足这个市场的外资零售巨头,家乐福毫无疑问是中国零售行业的一个重要开拓者。

　　如今零售行业面临新一轮变革,以家乐福、沃尔玛为代表的大卖场不再一枝独秀,取而代之的是星火燎原的便利店、小店、专业店,家乐福中国自身也面临数字化转型等难题,但这绝不意味着它已经变得一无是处。

　　210家大型综合超市、24家便利店、6大仓储配送中心,覆盖22个省份的51个大中型城市,3000万名会员,2018年营业收入接近300亿元,综合实力名列中国快速消费品连锁百强前十……家乐福中国的这份“家底”依然雄厚,实力不容小觑。

　　在这中间,最为重要的是以下三点:

　　家乐福中国的210家大卖场,大多位于一二线城市重要商圈,可以说是当下最稀缺的资源;

　　家乐福中国拥有成熟的供应链体系,尤其在快消领域优势明显;

　　3000万名会员则是多年用户营销的结果。一大批“老零售人”的存在,让家乐福中国对这个市场相当熟稔。

　　想象一下,把这些优质资源纳入苏宁易购的智慧零售系统,究竟会产生怎样的化学反应呢?

　　比如说,单纯的大卖场业态确实已经风光不再,但是将家乐福中国的210家大卖场和苏宁易购目前拥有的1.3万多家其他业态线下门店放在一起,是否会获得“1+1>2”的结果?

　　苏宁官方表示,家乐福中国在一二级城市的核心位置拥有大量优质且稀缺的网点资源,苏宁家电家居、苏宁红孩子、苏宁极物、苏宁金融、苏鲜生生鲜超市、苏宁小店即时配送等丰富业务,都可以与家乐福的商超业态进行模块化对接,为消费者提供更丰富的商品选择,更场景化的购物体验以及更便捷高效的服务体验,打造门店全新的核心竞争力。

　　再比如,近年家乐福中国的发展在很大程度上受限于其互联网转型缓慢,数字化运营能力不足,而这正是苏宁易购优势所在。

　　经过十年互联网转型,对于传统实体零售如何实现数字化运营,苏宁易购已经形成一套完整的解决方案。

　　苏宁易购相关负责人表示,收购完成后,将对家乐福门店进行全面的数字化改造,构筑线上线下融合的超市消费场景。苏宁线下超过6000家的苏宁小店可以与家乐福门店联合,完善最后一公里配送网络,提高到家模式的效率并节约物流成本。

　　根据苏宁易购8月26日发布的消息,收购家乐福中国的计划日前已经通过监管部门的反垄断审查,正式进入实施阶段。

　　结语|“零售的本质没有改变过”

　　中国零售市场规模巨大,玩家也是强手如林,“从三公里、三百米到三十米,每一种可能性,每一种潜在的‘生态位’,中国零售都以数十亿计的钱在试错。”只要你有一套行之有效的打法,抓住用户需求变化,就能从这条看似拥挤的赛道跑出来。

　　正如蔡景钟所言,“零售的本质没有改变过,所谓新零售也未曾打破,就是用优质的产品和服务,在新的场景去更好地满足用户需求。”

　　所以,从这个角度来说,无论是Costco的先扬后抑,还是家乐福中国的暂时低潮,只要能把握零售的本质,就会长久绽放。