当我们谈论苏宁与家乐福中国时，我们究竟在谈论什么？

　　2015年,马云和王健林有过一次辩论。

　　马云将线下实体经济比作坦克,线上互联网比作飞机,称坦克飞不上天,但飞机可以上天,所以坦克需要插上互联网的翅膀。次年,马云喊出了“新零售”。

　　很多人不知道的是,更早前,苏宁易购的掌门人张近东曾有过一段关于零售业的精彩论断。2013年,张近东说,“未来的零售企业,不独在线下,也不只在线上,一定是线上线下的完美融合,没有线上就没有线下,有了线下才能有更好的线上”。

　　此后苏宁走上了双线作战的道路。回过头去看,你会发现,时至今日,苏宁的一系列战略布局,仍能从那段话中找到根据,包括今年收购家乐福中国的惊人之举。

　　8月26日,这起收购通过了反垄断审查,眼看交割在即,收购之后会怎么走,家乐福中国又能否成为苏宁有效的线下补充?

　　这些问题,从苏宁官宣收购家乐福中国那一天起,外界已经纷纷扰扰讨论了不少。但我们更应该清楚的是,当谈论苏宁与家乐福时,我们究竟是在谈论什么。我们谈论的是未来的零售业态和竞争形态,谈论的是苏宁要给出的“21世纪”零售的答案。

　　01.跳出3C看苏宁

　　2009年,张近东安排几个高管做了一个报告,分析互联网的发展格局,沃尔玛怎么做,亚马逊怎么做,苏宁未来的路要怎么走。你可以把这看作是苏宁转型的开始。

　　曾有观察者预言,苏宁转型很难避免线上线下互搏的困境。但这个预言却忽略了,从一开始,苏宁双线发展的目标就是确定的。

　　2013年春季战略部署会上,苏宁正式对外提出线上线下融合的模式。如果做一个对标,苏宁希望是“亚马逊+沃尔玛”。

　　3年后,这种模式被叫做“新零售”,张近东定义其为智慧零售。

　　无论新零售还是智慧零售,只是叫法不同,都是双线融合。放在前几年,苏宁的双线发展还不被太多人理解看好,可在今天,谁还敢说不好?

　　这也是为什么,在资本和互联网企业一窝蜂涌向新零售浪潮,并被浪打了个跟头之际,苏宁却能加快战略推进步伐的重要原因。

　　背后很关键的一点是,相对于其他企业“过于关注竞争对手的心态”,苏宁专注于“多业务并行”的集团军发展战略,让苏宁成了唯一一家,在电商和实体零售双线均衡发展的头部零售企业。

　　这种战略的选择,体现了苏宁一直以来的奋斗文化和企业基因,也奠定了其敢于变革、持续变革的发展路径。

　　进入2019年,苏宁和自己的零售业务较上了劲,先后收购万达百货,成立快消集团等五大商品集团,收购家乐福中国。

　　靠家电3C起家的苏宁,把快消单独拉出来成立一个集团,这是苏宁转型路上,一个很重要的战略选择。背后是苏宁要全面提升其产品经营能力,发力全场景、全品类、全客群的智慧零售。

　　从财报来看,快消对于苏宁的意义也不一般。2019年半年报显示,包含小家电、红孩子母婴及美妆、家居食品、日用百货在内的品类,营收同比增长66.96%,占总营收的比重提升至26.88%。大快消品类正在成为苏宁规模增长的新一极。

　　虽然增长很快,但与苏宁在家电3C方面的超强的供应链和运营能力相比,其在超市、快消品、百货方面的专业化程度并不够。

　　要么你就用很长的时间积累它,要么就通过一个合适的价格实现资源重组。万达百货、家乐福中国,两次收购相隔时间很短,这也能说明,苏宁有着清晰的战略规划和落地方案。

　　8月26日,收购家乐福中国顺利通过反垄断审查。看上去,苏宁离自己的战略布局又近了一步。

　　02.收购家乐福中国,能否实现1+1>2的效果?

　　就如苏宁易购集团副董事长孙为民所说,家乐福是中国市场最适应本土化的外资大卖场,有最强的本地化采购和单店运营能力。家乐福的快消和鲜食供应链加苏宁的互联网零售,对双方都是一个新的跨越。

　　截至2019年3月,家乐福中国在国内有约3000万会员,开设有210家大型综合超市、24家便利店以及6大仓储配送中心,店面总建筑面积超过400万平方米,覆盖22个省份及51个大中型城市。这些,可以有效满足苏宁在会员、门店、仓储配送方面的需求。

　　但跨越之前,还有一个问题待解,任何一起收购案背后的整合都不是易事,更何况苏宁拿下的是家乐福中国这个“庞然大物”。

　　后者在中国运营20多年,并入苏宁麾下,能否实现1+1>2的效果,就要看它们在组织、文化、门店运营、线上运营、选品、供应链等层面的融合了。

　　其中,线上运营、门店运营、选品、供应链层面的融合,我们可以看作是业务整合。

　　苏宁收购家乐福中国,就是为了补齐其快消短板。马克思主义哲学讲,要辩证的否定。用大白话说就是,取其精华、去其糟粕,积累了多年的转型经验的苏宁,想必比谁都清楚。此外,苏宁的强执行力也是快速整合业务的有力保障。

　　家乐福中国这几年的颓势,根源是互联网对零售业的冲击。因此,苏宁的数字化改造赋能尤为重要。这方面,苏宁要算“老手”,毕竟它是传统实体零售企业中,线上转型、经营最成功的一家。

　　2018年,家乐福中国实现299.58亿元的销售收入,对应5.78亿元亏损,亏损率为1.9%,较2017年3.4%的亏损率有所收窄。完成交割,通过苏宁的赋能,亏损有望进一步收窄。

　　从苏宁对万达百货的整合效果来看,这一点已经得到证明。苏宁易购最新的半年报显示,万达百货自4月4日正式交割以来,在不到2个月的时间内实现营收近20亿,净利润6385万。在上半年百货行业普遍承压的环境下,万达百货能取得这样的业绩,显然离不开苏宁的赋能。

　　组织、文化层面的融合也不能忽视。毕竟家乐福在国内经营多年,企业内部有其自成一套的文化氛围,如何更好的进行人员整合,是摆在苏宁面前的现实问题。

　　好在,深耕中国市场多年,家乐福中国的中层和基层员工都是经验丰富的本土员工,想来他们的未来不会受到太多影响。至少从家乐福线下超市、网上商城、官微活动推广各方面情况来看,过去两个多月,其经营一直正常有序进行。

　　另外,苏宁对彼此的股权做了三年内禁止对外转让的约定,说明它也做好了长期改造的心理准备。在这个过程中,它可以在供应链搭建、门店运营、物流仓储、会员体系、数字化运营等方面尝试改进,提升效率。

　　03.当我们谈论苏宁与家乐福,究竟是谈论什么

　　西尔斯是19世纪的“新零售”,沃尔玛是20世纪的“新零售”。这告诉我们一个道理,零售一定会继续往前走,它的本质在前面,而不在后面。

　　那么谁会是21世纪的“新零售”?苏宁正在尝试给出自己的答案。

　　尽管收购家乐福中国之后,苏宁还有很长的路要走,但实际上,当我们谈论苏宁与家乐福时,其实更多是在谈论未来的零售业态和竞争形态。

　　如今发生在新消费领域的竞争和布局,就像一场真实的战争。按马云的类比,互联网是飞机,实体经济是坦克。那么,零售战役的前一回合,是由飞机充当主角的空战;接下来的这一个回合,将是海陆空协同作战的全面战役。

　　线下零售商缺互联网基因,阿里和京东缺线下基因,无法在短时间弥补。这是时代馈赠给苏宁的时间窗口。

　　零售业进入双线融合的智慧零售时代,同时拥有线下和互联网基因的苏宁,当下最重要的事是进一步加快数字化线下建设,赋予其万家门店全新内涵,加固护城河。

　　这两年,苏宁不断加速拓展“两大两小多专”线下场景,推进用户购物体验的提升与创新。

　　“两大”指苏宁广场和苏宁易购生活广场,“两小”为苏宁小店和苏宁零售云店,“多专”则包括苏宁易购云店、苏宁极物、苏宁影城、苏宁体育、苏鲜生、苏宁红孩子、苏宁汽车超市等专业店。

　　从细分场景来看,苏宁几乎完成对社区、文娱体育、汽车、生鲜等用户日常消费全场景的布局,还有对一二线城市、三四五线及乡镇市场的覆盖。

　　最重要的是,在智慧零售战略赋能下,这些门店不仅拥有苏宁在传统零售时代留下的门店选址、商品布局等线下优势,同时依托大数据、人工智能等互联网技术,拥有了更智能的场景化体验。

　　以苏宁小店为例。在线下,苏宁小店扎根社区,围绕用户在生鲜果蔬、热鲜食等方面的需求,开设各类线下门店;在线上,通过苏宁小店APP和小程序,为社区用户提供配送到家服务。

　　基于大数据分析能力,苏宁小店还能根据不同的用户数据调整商品的组合,更好地满足用户需求。未来,这一点也将发生在家乐福中国的200多家门店身上。

　　想象一下,拥有全国几万家门店,为几亿人提供服务,再加上物流、金融等核心零售服务能力,那时的苏宁,可能就不只是“亚马逊+沃尔玛”可以概括的了。