经观头条 | 打破高管“铁交椅” 国企人事制度改革30年后再启航

来源：互联网
|
2021-10-30
|
0 条评论
|
T小字　 T大字

（制图：肖利亚）

王雅洁 刘伟刚刚签订了一份经营目标责任书。

作为一家央企南方分公司总经理，签订这份责任书后，他将按照更偏向市场化的绩效薪金系数与调节系数来获取薪酬。对刘伟来说，这将是他央企职业生涯中从“身份管理”向“岗位管理”的一次颠覆式跨越。从此以后，需要背负起年度及任期的经营目标责任，同时面临着与职务任免及薪酬刚性兑现紧密关联的硬性考核要求——这意味着，他有了明确的任期时限，过去一直拥有的“铁交椅”管理者身份，没了。

刘伟所经历的国企经理层任期制和薪酬契约化改革，是国企改革三年行动的既定任务。按照国务院国资委的规划，未来国有企业经理层成员将全面实行任期管理，签订聘任协议和业绩合同，按照约定严格考核、实施聘任或解聘、兑现薪酬，在纳入有关试点和专项工程的国有企业率先突破，并鼓励地方国企结合实际推行。

与刘伟类似，到2022年，全国所有国企的经理层成员，都将面临着从身份管理向岗位管理的转变。这意味着，继1992年声势浩大的“破三铁”（企业可以辞退工人，工作岗位不再“世袭”，企业管理人员不再终身制，员工工资根据效益和绩效浮动）之后，央企的三项制度（劳动、人事、分配）改革再次迎来突破，为市场化经营机制注入新的动力。

上海天强管理顾问有限公司总经理祝波善认为，国企经理层成员任期制和契约化改革的目的之一，是为了解决过去国企经理层总体限薪——过去的逻辑是，对整个公司进行工资总额管理；现在则是想通过这次改革真正引入市场化机制，实现薪酬激励上的突破。

这并非易事。

一家央企子公司董秘对表示，要想达到真正的薪酬市场化并不容易。因为国企的体制机制没有那么灵活，在体制机制尚未市场化的前提下，薪酬等方面也不可能实现完全的市场化。

虽然如此，任期制和契约化的推行，将一举破除过去以干部身份作为管理基础而导致的职务“铁交椅”问题，有了明确的任期时限以及年度、任期的经营目标要求，其提出的硬性考核要求，也将与干部任免及薪酬刚性挂钩。

权责

权责，是令刘伟一度感到困惑的地方之一。“现在的领导，毕竟都是上级任命，或者横向交流过来的，并未真正落实各个经理层的责任；要想真正落实经理层的责任、推行任期制与契约化，首先要分清董事会董事长与经营层的工作职责——我们现在分的不是太清楚。”他对说。

在上海天强管理咨询有限公司业务总监王荣增看来，经理层任期制与契约化是国企建立现代企业治理机制的最佳契机，而现代企业制度的建立，与董事会的建设又密不可分。

为了推动改革，刘伟所在的企业正在完善上述工作：“这届班子刚换届，董事会刚把外部董事确定，我们目前正在做董事会的议事规则，准备召开第一次董事见面会。”

与过往不同的是，以前领导层人选是刘伟所在企业的上级股份公司直接任命，现在上级股份公司只是推荐，最终由董事会研究决定。

目前，刘伟所在企业的董事会建设逐步迈上正轨，外部董事占大多数，另外还有一名职工董事。

不过刘伟表示，即便其所在企业的董事会建设正趋于完善，但更像是“合规型”董事会，与真正当家作主的“决策型”董事会还是不太一样。“实际上没有董事持股，董事管理的是国有资产，不是管自己的资产。”

处在国企改革三年行动的攻坚之年，刘伟所在企业正在按国资委要求，逐步推动经理层任期制与契约化改革，目前已经敲定了刘伟未来任期中需要承担的责任。与刘伟所在企业类似，中交集团也在推进经理层任期制与契约化改革。不过，作为集国有企业党建工作联系点、国有资本投资公司试点和交通强国建设试点于一身的中央企业，中交集团的步子，比刘伟所在企业迈得更大一些。

早在2016年，中交集团便对所属企业负责人实行了任期制经营业绩考核，现已实行两个任期。在权责界面的划分上，明确表示，在公司党委发挥领导作用的前提下，董事会定位于重大事项的决策层，而经理层定位于经营管理的执行层，总经理代表经理层对董事会负责、向董事会报告。

中交集团相关人士表示，在实际操作中，确实容易产生权责界面不清晰等问题。为了解决上述问题，中交集团通过推行经理层任期制和契约化管理，进一步强化经理层成员的权责意识，合理划分权责界面，规范董事会与经理层、总经理与其他经理层成员间的权责关系，“一人一岗”签订差异化的岗位聘任协议和经营业绩责任书。

比如，同样是副总经理，根据不同的职责分工，签订的责任书内容是有区别的，让其都能清楚自己“要干什么”“有什么权利”“干好干坏有什么后果”，从而实现不同角色的“权责利”对等。

上述央企子公司董秘亦表示，在推进任期制与契约化的改革过程中，目前已经明确，董事会管公司的决策、投资计划经营目标以及预算目标等，经理层更多是执行，董事会会授权经理层。“经过调整，现在两者的权责划分的挺清楚。”

阳光时代律师事务所合伙人朱昌明表示，除去决策事项和属于集体决策的经营事项，总经理个人必须要有明确的权责清单。他说：“现在对国企管理，要求所有事项都进行清单管理，规定一清二楚，不能含糊，工作边界要清晰。”

薪酬

薪酬是刘伟签订契约后最关心的问题。他对透露，未来，他的薪酬将按照年度绩效薪金=年度绩效薪金基数×（绩效薪金系数+调节系数）的公式进行计算。其中，年度绩效薪金基数根据股份公司对甲方企业负责人经营业绩考核结果确定，绩效薪金系数根据综合考核评价结果确定，调节系数根据重点工作任务考核结果确定，调节范围为上下浮动30%。绩效薪金系数与调节系数，以股份公司最终批复结果为准。计算刘伟的绩效薪金时，按实际履职时间兑现。

这是否意味着刘伟的薪酬已经迈向了市场化？

上述央企子公司董秘表示，在工资总额管理的前提下，薪酬市场化暂时没有太大突破，还是受总额限制。“这是制约我们的很大因素，薪酬激励一直受此天花板的限制，所谓的工资总额更多和人头有关、和规模有关，不是和公司的净利润有关。”

王荣增表示，长期以来，经理层限薪及工资总额管理，是悬在国企头上的两把“利剑”，尽管这两把“剑”被诸多诟病，但得益于过去几十年来国内经济的高速发展，这两把剑始终“悬而未下”。而随着社会及企业转型升级的诉求提升、步伐日趋加快，政策层面在逐步放宽经理层限薪及工资总额管理机制。

刘伟所在企业正在做出探索，超额利润分享便是其中的路径之一。他说：“从去年底开始，上级股份公司开始按照多上交的利润给经理层超额利润奖励，最多能拿到20万。”不过，这20万还是包含在工资总额中，能否拿到这部分奖励，最终要看上级股份公司每年给的考核基数是多少，完成了相应的经营产值、市场开发总额以及利润指标，才能拥有奖励基数。并且，刘伟所在企业的经理层薪酬，并没有在企业工资总额中单列。

与刘伟所在企业类似，中交集团所属企业的企业工资总额严格与经济效益挂钩，经理层绩效优、企业效益好，联动获得的工资总额就能增长，因此经理层薪酬亦不单列。

上述央企子公司董秘表示，除去奖励，该企业的改革还迈出了“比较狠”的一步，即未来只发平时50%的工资，剩下的50%，看经理层绩效完成情况。“如果完成的好，剩下的50%给你；完成的不好，就扣。完成的总量低于80%，连奖金都没有，剩下的50%也不给你。”

中交集团采取的薪酬改革办法是“以岗定薪、易岗易薪、按绩取酬”，杜绝平均主义，打破“高水平大锅饭”。

中交集团相关人士对表示，未来，一是确保与业绩强关联。按照规定，绩效年薪原则上占年度薪酬比例不得低于60%，在契约或相关制度中明确业绩贡献与薪酬兑现的关联规则，保证“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”。二是确保拉开差距。根据岗位价值、目标难度、考核结果的差异，合理拉开经理层成员间的薪酬差距，差距值要达到1.1倍以上。三是确保刚性兑现。严格根据经营业绩考核结果兑现，对年度考核结果不合格的经理层成员，扣减当年全部绩效年薪；对超额完成目标任务或作出突出贡献的，该奖就要奖。同时也鼓励所属企业根据有关要求和程序，探索超额利润分享、虚拟股权、项目跟投等中长期激励形式。

风险与难点

按照顶层要求，经理层任期制与契约化改革，2021年末70%的国有企业需完成；2022年末，全面完成。

为了完成目标，全国各地已经将经理层任期制与契约化作为专项重点工作的硬指标在推进。国资委最新数据统计显示，截至8月底，已经有96.9%的中央企业建立了子公司经理层成员任期制和契约化管理制度。

不过，了解到，有企业为了完成任务，采取先签订契约再补细则的办法。

朱昌明介绍：“我了解到，实践过程中，大家为了完成任务，签了契约，但是目标设置都很虚，或者说没做到量化考核，走形式的多一些。毕竟现在一刀切，要求今年都要完成改革任务，一些企业来不及做很细致的目标，为了完成任务，就先把契约签了，里面的条款有些务虚，和国资委的要求有些差距，需要进一步去完善。”

中交集团相关人士介绍，契约化管理是任期制和契约化管理的核心和难点，是实现干部能上能下的“灵魂”，科学合理地制定契约目标、“一人一岗”差异化考核，直接决定了经理层成员努力的方向和高度。

这其中有三方面重点和难点：一是考核的目标，目标既需要科学合理又要具有一定挑战性，要按照“跳一跳、摸得着”的原则，鼓励挑战历史最好水平。同时也要科学合理，不能是大跃进式的目标。

二是考核的差异。这其中涉及经理层副职考核指标的差异、考核结果的差异等，需要坚持定量与定性相结合、以定量为主的原则，依据岗位职责及分工，逐人分解确定考核内容及指标，破除“责任大锅饭”。对不同岗位的经理层成员，实施“一人一表”的差异化考核，不搞“一把尺子量到底”。

三是考核的刚性。契约一旦签订，就要刚性执行，要严格根据经营业绩考核结果刚性兑现，不能搞变通、不打折扣，不仅要影响收入的“能增能减”，更要影响职务的“能上能下”，打破“铁交椅”。

除去难点，还有风险。

祝波善认为，在推行任期制与契约化之前，是组织力量来管控，现在引入市场化的力量来管控，存在未来的风险点。

上述央企子公司董秘说：“风险肯定是有的，例如集团离业务实践操作还是有点距离，并不是很懂业务，有时候业务指标定的太高，有的人一看完成不了，在任期的第二、第三年开始冒进，就容易埋下隐患。”