新裤子乐队歌曲开场 郁亮穿“筋厂制造”T恤 万科要讨好95后

新裤子乐队歌曲开场 郁亮穿“筋厂制造”T恤 万科要讨好95后系统之魅姬养成 陈博 2020年万科南方区域媒体交流会与往常有点不同。在董事会主席郁亮登台前，会场播放了一首与新裤子乐队合作的《就是不妥协斯基》开场。 郁亮说，这首歌是为95后准备的。此前，万科

陈博 2020年万科南方区域媒体交流会与往常有点不同。在董事会主席郁亮登台前，会场播放了一首与新裤子乐队合作的《就是不妥协斯基》开场。

郁亮说，这首歌是为95后准备的。此前，万科做了一个调查发现，95后对万科的品牌无感。“我们特别着急，想能不能接近他们，所以就做了这件事。”

当天郁亮穿着一件标有“筋厂制造”四个白字的黑色T恤为主，对应开场主题“就是一根筋”。虽然郁亮强调，接近不等于讨好，但他又说，“希望能持开放的态度，我们尽可能讨好所有人。”

这些年轻化动作的抛出，用郁亮的话来说，是今天越来越多的年轻群体成为万科的服务对象，万科希望想他们所想，从他们角度思考问题，用他们习惯的语言与方式。

更深层的理由被郁亮概括为，从大趋势来判断，房地产行业中期、短期可能会受政策、城市圈等一系列影响，但长期是由人口来决定的。

现在市场上的消费主力是26-50岁这个年龄段，但95后也在慢慢进入消费主流队伍。95后群体的人口数量相比26-50岁年龄段少了1.39个亿，人口变化本身是一个慢变量，中国的人口低出生率又到了非常危险的地步，对于万科这类企业来说，95后客户非常稀缺。“面对这么稀缺的人群，不去从现在开始建立起好感，以后别人怎么会选你的产品和服务呢？” 郁亮反问。

选定95后作为重点突破客群，是万科从这两年不断提及的“好产品、好服务”战略中得出的结论。这个竞争战略，也被其视为“行业规则发生剧烈改变”之下，仅能采取的“活下去、活得好、活得久”的办法。

8月20日，由住建部、央行召集的重点房企座谈会，不仅敲定了“三道红线”的具体内容，而且还决定以12家参会房企为试点，明年1月将在房地产行业全面推行这一规则。

“对于房地产行业来说，‘三道红线’的影响力确实不亚于2002年土地招拍挂制度（的出炉）。”郁亮说，如果以这两个事情作为分界线，中国房地产在经历过土地红利阶段与金融红利阶段之后，从“三道红线”开始，就进入管理红利阶段了。

“一个国家发展不能只靠房地产，金融资源过多被房地产占用一定不是好事情，国家到了一定程度绝对会采取措施。”郁亮认为，现在“三道红线”终于明确下来，在管理红利阶段，所有企业发展都再次回到同一起跑线上。由于一切归零，企业原来所有的优势与做法都可能不成立。但其中，有一样东西是不变的——好产品、好服务是根本。

这两年每次公开场合，尤其是在年度股东大会上，区别于以往大谈规模与多元化，郁亮更滔滔不绝的表态总放在“产品”与“服务”上。今年以来，万科制定了一个名为“春天行动”的战略检讨行动，并将战略明确为“竞争战略”，这个战略的核心就是，所有工作都聚焦到好产品、好服务上面。

游戏规则生变的背景下，与以前发展增长战略以增长力度作为衡量标准有所不同，竞争战略并非能用某个单一指标来衡量，但万科至少需要达到两个目标：规模上留在“第一军团”；利润、权益、资本都要有。

当然，不只是万科，郁亮表示，行业重大规则的变化，影响的是所有企业。包括万科在内所有的企业都要重新适应规则，改变打法。具体到万科，其正从财务纪律提高到财经纪律。财务纪律停留在不能做假帐、成本分摊、照规则办事等层面，而财经纪律还包括考虑好投资纪律。“这一回的监管是穿透式、全链路的，过往房企常用的多层嵌套、明股实债等财技全部不能发挥作用，只能实打实进行调整。”郁亮说，这对所有开发商都是一场挑战。

实际上，虽然已经设定了管理红利阶段的总体工作要求，但郁亮还未想好具体的操作内容。他目前的设想是，走一步摸索一步，摸索错了再退回来重新摸索。

过去两年，万科一直在摸索的是围绕“活下去”展开“收敛聚焦”战略。但“巩固基本盘”动作落地至今，从最直观一个指标来观察，万科的销售增速持续下降，上半年基于疫情影响销售额还出现同比下跌4.0%。最新月度简报披露，今年前8个月，万科累计实现销售额4382.2亿元，同比微增2.7%。2018、2019年同期，这一增速分别约11%、9.8%。

更大的压力体现在南方区域。2015-2017年三年间，南方区域的销售贡献比例遥遥领先，但自2018年开始，南方区域的房地产开发业务就屡屡遭遇挑战，销售占比从倒数第二一路下跌至垫底。今年上半年，南方区域完成的销售额仅491.6亿元，不仅在四大区域垫底，而且同比也大跌21.7%。

虽然在交流会现场，郁亮先是提到“对（南方区域的销售和回款）不太满意”，但后面还是替万科南方区域首席执行官孙嘉圆了场“做得不够好，可是非常努力”。

孙嘉则将原因归结为，一方面是好产品、好服务做得不够；另一方面，确实是因为过往5-8年时间，南方区域在最传统的综合住区基本盘业务里，做的新尝试与探索最为典型。“我们在经营性不动产和服务型业务，旧改里面投入的资源居多。这些业务的开发、经营不同于住宅开发的快周转，需要一个开发、经营到成熟期，再以资本化形式退出的更长时间，而不仅仅表现在财务报表上短期的销售额。”

值得关注的是，去年，在万科四大区域中，南方区域的人事变动最为频繁。在其他三大区域区首不曾换帅的情况下，南方区域更换首席执行官。除此之外，还有两位城市总被免去职位；单区域内部城市总换防的通知就多达6条；其他三大区域也均有多名城市总跨区域流动到南方区域。