高端：对话东北亚煤炭交易中心董事长李洪国
从2012年开始曾经红红火火的煤炭行业进入到了拐点，曾经的卖方市场变成了买方市场，煤炭价格近乎腰斩，煤企普遍陷入困境，而在互联网+的浪潮中，煤炭电商则不断崛起，而这其中东北亚煤炭交易中心应该算是煤炭电商业第一个吃螃蟹的企业，从2010年挂牌以来质疑声就一直不断，甚至会担心成为先烈，五年过去了，在煤炭行业进入买方市场的新常态下，东煤似乎找到了新的机会，2015年夏季全国煤炭交易会暨（第六届）东北亚煤炭交易会于7.23~24在大连召开期间，万联网主编蔡宇江也采访了东煤交易董事长李洪国，李洪国董事长也畅谈了他的共建煤炭行业互联网共享经济生态圈的构想，以下是采访实录。
万联网：您在本次交易会主题中提出要共建互联网煤炭共享经济生态圈，能不能介绍下这个煤炭生态圈的构成，东煤在这个生态圈中起什么作用？
李洪国：我们经过这几年的探索，我们认为我们的生态里面有六个类型的企业。第一就是煤炭生产商，第二就是经过这潮以后有一定流通能力的煤炭流通商；第三，就是在城市里面为终端用户承担终端用户的资金风险的，包括做分销的城市经销商；还有第四类就是煤炭的消费企业，大中小微；第五类，就是参与整个的物流企业；还有第六类，就是金融企业。在这个生态里面，主供应链就这六类。我们真正的是面对这六类的用户，我们要让这个生态变得更高效、更透明。
东煤要做一个基于互联网煤炭生态型企业，除了要回答传统企业要回答的问题，比如说你的客户是谁，你的产品是什么，你的合作者是谁，还有你的营运模式等问题，同时还要去洞悉、了解你要去做的生态是什么，为谁服务的问题，中长期上来说我们的责任还包括生态的秩序、安全和风险。
就生态上实际上它变成了一个行业的一种，确实这种企业在过去很少见，但是在新的这种大互联网的下，我觉得生态型企业会越来越多，也就是有时候叫平台型企业。平台型企业，就是的六项要素。我们自己在不断探索中，毕竟六件事情缺一不可。最后这件事，就是秩序安全和风险。但是在现阶段，在生态起步阶段，我觉得还是要回答好前面这几个问题。
万联网：从2012年开始煤炭行业的黄金十年就已经结束，产能和运力过剩态势下，整个市场从卖方市场为买方市场，东煤作为服务煤炭行业的平台型企业来说，都遇到哪些机遇和挑战？
李洪国：过去几年困难会多一些，过去几年企业对电商模式的探讨热议会比较多，大家认为大商品在和互联网的结合过程中，大家认为来得没那么快。还有，认为大商品不同于消费品。所以，会带来很大的这种自然的属性。但现在，我觉得随着整个大的变化，大家并不是一时几乎就没有，大家都在主动去迎合。这种主动迎合加上我们几年的积累，现在看到的实际上开玩笑说，我现在对我们这种大型的客户谈10分钟都可以马上开始合作。
所以我认为，这种新的快速增长阶段应该到了。所以刚才我也在讲，我们产品现在力求变得简单，就是不要把它搞复杂，让它能够更广谱地向我们生态这六类企业去简单地介绍它，然后迅速地把它在实践中做出来。
万联网：能不能介绍下东煤平台上的客户的结构，在我们平台未来的规划中，一些大型的企业有没有可能通过平台来交易，如何做到大小通吃，短长协未来有没有可能取代长协？
李洪国：互联网模式，一开始一定是从长尾、从小企业、从整个过去供应链的尾端做起，然后让大家去接受。那么逐步地完成，才能称之为生产过程。因为什么呢？我们看到这种小微用户上线之后，完成一笔销售，大家会看到集约之后的供应链的这种规模会越来越大。大了之后，就会带动我们金融物流的成本的不断下降。这种不断下降，仅从规模而言，就会超过我们以往的，甚至大对大的企业的规模。仅从规模而言，但实际不仅仅是规模。
更主要的是，随着这种新的电商模式的形成，实际易结算和交互标准化，而标准化能够最及时地找到最适合的客户，因为它更适于和链接。还有，它能够和社会资源能够形成标准化。而社会资源链接之后带来的，就是物流成本的根本性下降。根本性下降，这样的话，我们原来的那种传统的大的模式就会受到挑战。那么，最终还是一个成本效益的竞赛。
在那方面，还有就是眼前依然可以实现。眼前我们面对的是行业的中小用户，但是我跟大家可以提供一个，实际我们目前服务的是中小用户供应链，不仅仅是中小用户。为什么？它只要面对中小市场，是的大对下面的中小微，上中下游都有大型企业参与，就是物流企业、金融企业，甚至上游的大型生产企业，这里头本身就有答案。像海尔、美的。
对神华这样的大企业来说，东煤就是做它的长尾市场说，大企业都是二八定律，它抓大放小。这种小的对它来说，做起来成本是很高的。过去是通过贸易商来做推销，但现在这种模式，贸易商应该说状况非常不好，它已经很难完成任务，或者贸易商以来的差价不存在了。这种时候，通过平台的直销，成为一个新的选择。这样的话，就和大企业进行合作。我们还会遇到搂草打兔子的情况。就是我们的链客模式，完成对中小微客户的服务的同时，在不会有大的需求的基础上，上来之后，他们就会尝试这种大的之间的合作。实际上，这个恰恰是我们未来大对大合作的一个早期的实验。大对大，我们现在在城市里销售的时候，你会发现订单里面要数量是以中小用户为主。但是从规模上看，没准三分之一甚至一半的量是我们的链客，是把大对大连接起来的。
最终我觉得，你只要能在交易金融结算、交易金融物流，在这方面成本不断地下降，效率不断地提升，实际上都会把整个生态，现在目前有一种说法，未来是生态间的竞争，一定不是供应链的竞争。那你这个生态的效率很高，成本很低，那么很透明，最后大家都会加入。
在煤炭生态圈里，我们分三类。一类是大对大，一类是大中对中小微，一类是中小对大，电厂招标。在这几个生态里面，我们目前选择的是大中对中小微，因为从互联网的角度来说，更容易去做。反过来，实际电厂的招标是反向的，大对中小。还有，就是现在长协大对大。长协也有问题。怎么解决长协的问题？实际我们那个东煤短长协里面已经隐隐约约给出了一些答案。就是远期现货，就是长协通过第三方来实行，然后通过远期来实行，我们现在的长协，本身约束性不强。由于约束性不强，由于专门化不够，所以根本不能产生衍生的金融属性。长协是完全可以生成这种远期订单，然后实现产能预售，然后实现融资，甚至实现高效的或者集约式的物流配送。所以，我们的短长协在这方面是做这方面的尝试，短长协会逐步远期现货，解决长协存在的问题。
国际上的企业目前短长协也已经在替代长协。大家那种全年长单的已经很少见了，都变成季度性了。再加上国际上现在也有一些电子平台，再加上期货交易结合起来，所以要把过去的长协升级。
通过标准实现制约机制，然后把它做成这种衍生品来实现融资，就是把它证券化，实际上我们现在上中下游及上游企业的融资完全是靠传统的资产抵押式的这种。实际通过这种长协带来融资，是一种新的体验。实际上等于把产能预售，这个潜力增长巨大。
物流也是类似的道理，物流企业如果你提前半年把订单给我下了之后，那我是可以给你降低价格的，就像我们提前半年买机票还便宜呢，别说这么大一个订单下来。就是当你把你的资源都提前配送的时候，对整个供应链来说，供应链的效率会提升，那么物流企业会买账。当然，还有其他的职能都会有。但我现在想起来，好像长协的好处都没给出来，反而变成了买卖双方一个零和博弈，结果是两败俱伤。
李洪国：挣钱说容易，也简单，甚至说现在我们算钱，我们股东还不高兴，因为大家都觉得，现在越赚钱的企业越不值钱，越不赚钱越值钱。为什么呢？实际是一种观念的转变。东煤的目的是什么？东煤是为了赚钱？还是为了建成一个刚才说的共享经济生态圈？这两个目的，是一个现实，一个理想。要哪个？
真正给你投资的人，他不缺钱。你为什么要赚钱呢？投资者还缺这点钱吗？不是想分红的，他是希望你把你真正的这种生态或者你真正的这种大商品的以一种全新的模式建成。这种情况下，但赚钱一定要有方法。就是你告诉我，你能不能赚钱，当然能赚钱。比如东煤商城，实际我们东煤商城是在我们煤矿这种批发价的基础上又加了几块钱，然后卖给终端的中小微用户。首先，中小微用户发现这个价钱比过去拿到的便宜多了，因为直销了。第二，经纪人有了驱动的燃料。经纪人觉得，我什么风险都没有，我又不投入。而对于上游生产企业来说，什么也没损失，就是价格可能还比它的长期价还高几块，都获得了。这种过程中，大家我们希望经营者都赚钱了。实际上在这里面，我们这里面要想留10%的话，是没问题的。但是，现在有没有必要？这就需要我们权衡，是不是都出去。也就是这里面，是可以算钱的。但赚不赚呢？我们需要做出一个yesorno的回答。
还有，刚才谈到第二个产品，东煤金仓，这个是很赚钱的。为什么呢？我们当我们这个供应链形成的时候，我们发现经常面对的是社会库存，社会库存我们发现我们目的在我们这个平台上，和金融机构一起去完成对这种尤其是上游中小企业的融资的话，能让煤矿，在没卖出煤的时候控制好回款。我们目前认为，我们成本是最低的。目前看比较下来，成本最低。成本最低的时候，即使我们拿着最低的成本，我们给银行以回报，我们中间集约一个风控费，或者说我们专门建立一个公司，叫东煤供应链服务公司，它是可以获得煤炭供应链的这种管理服务的费用，这个是我们的一个收入，它变得和金融机构一起来完成这种进仓的服务，那这就赚钱了。这还有一个问题，赚了这个钱把它变成利润，还是把它变成补贴去补给大家，这个就又是我们应该说阶段性的决策，这就跟预算有关。应该来说，等于回答了想赚钱能赚钱。但是在财务上，我们预算上是不是要把它变成利润。
中欧陈威如教授在昨天的中总结平台型企业说，你的基因和你的思维模式，一定要耐得住，一定要建立让客户、会员先赢的这么一个。当然，这个对太多人而言，不需要建立，我们创业以来一直有一个叫双赢，让合作者先赢。我们从十几年前一直走到今天，在这个过程中，我们更多的是希望实际让大家能够让早期的参与者、奉献的参与者能够获得更多的利益，然后真正把这个生态磅礴发展起来，这个是我们要的。
为此，我感觉到传统的管理工具，比如平衡计分卡，需要做个调整。平衡计分卡它是按照能力维度、内部流程维度，然后客户维度，然后财务维度，最终给我是要财务结果的。我个人看，我把财务维度换一下，就能力维度、流程维度、财务维度，最重要的是用户，把用户放到企业最大化的结果。但传统是把用户作为获得财务结果的一个手段和途径，这个要调过来，就是现在新型企业或者说我们正在探讨这种生态型企业的思维模式，它真正要的是那个。
最近猪八戒网很火，我们两家挺熟的，猪八戒就是它实际上开始，它就是收佣金的。就是说我给你设计1000元，我给你800元，那200元我留着做我的生活费。当然，后来有投资机构进驻。最近它宣布宣布所有佣金免费。就过去收的钱都不算，它要继续做大它用户的海洋。但是它有了新的盈利模式，它搞了中标局。就是我都免费了之后，我服务费不收了，然后你拿了这个产品之后，你怕作者将来再给别人去用，你一定要注册商标。注册商标，那我帮你注册。它帮它所有的用户去注册商标，这就一件事，一年收入1个多亿，它这个子公司迅速成为我们国最大的申请商标的服务企业。它是在它的海洋里面，打的第一口井。所以，未来我们有很多井要去打。甚至到那时候，我们都为了去打井，我觉得自己去打可以，甚至将来让别人来打，可能会更快。反正这都是未来的模式。
万联网：现在很多大的电商平台像阿里或京东，它们把金融都是作为一个非常重要的一个战略来考虑。在我们泰德的生态圈里面，你们金融的战略是什么？
李洪国：在这方面，确实我们想泰德在文化中有一些标新立异，或者是说想和别人不一样的这种基因。现在因为金融确实是我们整个服务创新中最核心、最主流的一部分。但是你看过去五年，包括近16年，我们没有在这方面，我们没有去申请金融牌照。就是说，代表了一个背后的东西，就是说我们做东煤交易这种平台模式，或者这种生态模式，我们的核心就是做好这个平台，做好这个生态，然后让交易双方企业、金融服务企业、物流服务企业和更多人参与进来。所以，从某种程度来说，我们应该什么都不做。所以，刚才说到盈利，我们发展我们不是做金融的，东煤经常是给金融机构和用户来使用的，我们只是中间的那个平台的提供者和我来提供一部分风控机制，实际上提供了一个供应链的服务，而没有做金融。别人会以为我们做金融，实际没做。
反过来，您刚才的问题，大多数还是想要赤膊上阵，需要做金融，甚至包括我们现在那么多像阿里，大家还是在这方面，因为这一块蛋糕太大了，大家觉得这方面经济，还是认为商业模式就是这样。实际上这方面，我们觉得没有谁对谁错之分，甚至我也常常认为，只要是能够、能够更好地发展，怎么都行。但是由于泰德过去有泰德煤网这样一个公司，在我们早期创业里面，我们就想创立一个纯粹的早期叫平台营运，现在叫共享一个经济生态圈。所以，我们就干脆做好这个，其他都由我们的会员来做。
李洪国：对。这个过去在我们内部争议不断。还有，这个问题甚至说还有一个更主要的问题，就是到底是做自营模式还是做平台模式。因为我觉得，一千人里面有999个人认为平台模式是不成立的。在大商品里，是不成立的。很多行业的人士都认为，大商品做平台，挑战太大，等于我们走了一个应该说挺艰险的一个。
在这方面，因为做成自营，当你有了用户之后，做成自营和集采，然后像京东一样卖东西，那种是比较容易，并且刚才说盈利这件事，就变得随手可得。首先，集采之后带来差价，更主要的是金融，就是国美、苏宁、京东这种发展，因为它有现金。做自营是现金收回来，下游什么时候付款，这种模式只要懂点就明白。所以，这个是长期存在。我们过去几年，如果要是同意这件事，也就是说东煤在两三年前就可能比现在发展得快。但是我们会发现，这不是要做第二个泰德煤网吗？我们原来把老公司就是这么做的，除非它是线下的。我们做成一个线上的泰德煤网来，好像是把我们当年的理想实现，我们十年前就想做这么一个平台，结果还是做到线下。所以，做东煤交易的时候，最开始好像是想做一个线上的，但到今天来说，不仅是叫做线上，更主要的是只做生态的服务者，而不经手煤、不经手钱，也不亲自做物流。
万联网：刚您谈到的就是我们东煤这边对金融的定位，从我们泰德集团整个集团层面来讲，目前我们在深圳有泰德金控，还刚刚发布了首支煤炭流通产业基金，还在天津参股了金城银行，就集团层面对金融这个定位是怎么样？
李洪国：蔡总对我们很了解，我现在还兼泰德金控的董事长，我巴不得赶快辞掉这个董事长，我要弱化这种关系。在半年前，我们把我们在那的大股东地位降为了非大股东地位。其实这个公司经营得很好，实际上就是进一步弱化这个关系，以前只是觉得金融这块很好，我们应该去做它，来支撑东煤交易的发展。但是现在觉得，越来越想清楚了，我们为什么要成为某一个金融机构的大股东？
我们要做的这种生态模式，有太多的工作需要我们不断去完善。假设说我们是某个金融机构的大股东，那么我们就会为了迁就这个企业，会在完善金融服务方面有所，甚至说会在利益的面前有所，这段时间有更低的成本，我们会缩手缩脚，会在整个生态规则的制定上，会带来超出预期的障碍。应该说没有必要，或者根本上来说，你本身这个责任已经够大，或者说够庄重了。就是说我们能够做这件事情，已经非常幸运了，我们还要去做那件事情。
万联网：目前市场也有其他一些依托大集团或区域支持建立的一些大商品交易市场，您认为相比这些交易市场东煤的优势在哪里？
李洪国：我们每一家的特点不一样，如果从整个供应链来看，越往上可能越弱，越往下可能越强。所以，我们领先在渠道上，和客户的距离，我们离客户更近。这是我们长期以来，这是泰德的幸运，就是我们一直在客户端。和其他交易中心去比，现在看，就是说大多数都是以我为主体，以为中心来构建整个体系，大多数是这样。作为东煤来说，实际上我们现在等于完全地叫运用社会化，用社群的方式来和客户进行沟通，就是生态型了，已经放弃了。这种，是我们和其他交易中心最大的区别。
打个比方，就像守业难，但是创业好像不难。创业是赤手空拳，打江山的时候是没有地盘，没有我，都是人家。等到一旦进行守业中，就我有地盘，我要如何如何。这两种，这就是我们好像和别人不同的东西，我们本来就没有地盘，我们本来就没有江山。你刚才说的所有这些交易市场，都是有江山的。它们都是在原来的江山基础之上，来去做这些的。这就是区别。
万联网：说到这个问题，我就想问一下，因为我们现在发现，因为目前当大商品电商这个平台越来越热，也有一些从互联网基因的公司开始进入这个领域，目前也有同类型的一些煤炭电商也出来了。它们可能是纯互联网经营的公司，其实对我们东煤来讲，虽然我们现在是做一个电商平台，其实我们也是从本身贸易起家的。刚刚您讲的这个，我们东煤跟这些传统的大的贸易公司转型那种的交易平台的区别。您觉得，我们跟那些纯互联网基因的这种电商平台的，优势在哪个方面？
李洪国：从某个程度来说，这种纯互联网经营的公司，比我们离客户更近，它们更懂得，因为它们是从消费品而来，它们更懂这些事情。但是，这就是我们一个度。在100度里面，可能从上游假设是100，那么这是1。在这里面，可能越往上游的企业分数越高。假设说我们在20、30度这个，刚才您说互联网公司在0到10这个，对它们来说，这个挑战在于如何和上游企业打交道。这就是我们所处的不同。还有，就是对大商品来说，大商品大家为什么觉得互联网这么难？不是难在互联网，是难在大商品本身。如果从这个方面来说，还有一个问题。从这边来说，好像我们站在一个得天独厚的上。不是难在互联网，是难在这件事不那么容易做。如果把这两种结合起来，就变成我们既会说相声，又会唱歌一样。
万联网：煤炭电商这个领域有点像早年的煤炭市场，有点开始热起来了，会不会大家都跑去做平台，但是煤炭行业目前整体形势很差，对于煤炭电商这么一个领域，在这么一个复杂的和这么一个形势究竟能有多远？
李洪国：关于大家都去做这件事情我倒特别乐观，只要大家都做，我认为现在煤炭还不够，煤炭都做，前几年我们看到有点冷，大家都不做的时候反而觉得有点冷，我们确实过去几年最担心的成为，做早了，只是现在紧迫感增强了，实际上都做的时候一起去相互借鉴。尽管我们知道的不多但是还是做到了知无不言，跟大家共同去分享，为什么呢？在我看来所有的人、所有的企业没有不一样的，大家的资源和能力都是不同的，当这种不同的时候实际上做不出一样的东西来，你就去可以想像别人给你分享，共同在自己的里面、在自己的资源和下构建自己的发展策略，这件事最终才会做好。
当整个煤炭不好的是煤炭电商会好吗？煤炭行业不好也许就是煤炭电商的机会。我们看看服装和家电行业，实际上今天的京东、阿里这么红火，但是服装家电行业好吗？生产商我知道我们大连服装那些企业的状况非常不好，但是电商呢？煤炭至少存量在那摆着，市场就那么大一个市场，所以对一个新的业态来说如果它真正符合了当前的大那就应该是生活得最好的企业，因为这个行业就需要这样的服务。所以到那时候甚至新的业态会带动传统的业态共同一个更加和谐的那种，那也是我们期待的共建生态圈。
李洪国：2015年下半年我们想是要实现1万个链客，也要突破到5000多个会员。我们今年是想实现7500万吨的交易量，是2014年的六倍多。7500万吨，接近整个市场交易规模的四十分之一。在中小微的整个市场份额，我认为在整个行业甚至会占到半壁江山。我们也希望，早日突破10亿吨。在整个行业里头，突破25%。在我们的目标市场里，突破50%。
万联网：目前各大电商平台都将大数据作为重要的发展战略，在这方面东煤有什么动作？
李洪国：数据方面，实际在这种生态型的企业里面，未来最核心的就是数据。因为我们用户量不断加大、交易量不断加大、服务的这种规模，或者服务的环节不断地细分。细分之后，就会产生大量的数据。而这种数据，实际恰恰是客户不同需求的反映。所以，如果说供应链服务平台现在有第一面交易、第二面物流、第三面金融，未来还有第四个面，就是数据产品。数据产品会给生态里面的企业提供数据产品，让它们去做自己的从决策到业务到执行的过程中，回避风险的情况效益。这方面，它是一个水到渠成的一个结果。
我们现在有一个项目，我们希望把跟我们相关的广泛的社会和公共数据都纳入到我们数据中心来，这个实际上社会是基础很好的，但是几乎不为大家所用。尤其是当我们要面向中小用户的时候，中小微用户的时候没有数据，我们在一个城市怎么布局，然后在一个城市我们的市场占有率到底达到多少，还有每个城市里头会分十几个细分的建材用煤，像我们大连的水产用煤、供暖用煤。你不细分它，你就不知道你的市场占有率或者细分。所以，我们要把这些数据建起来，然后就我们自己要先用起来，我们自己用的时候，我们会员才会用。所以，现在的基础，是要先建立数据中心。我们有好多种数据渠道，我们和环保部门、技术监督部门等部门合作。包括和做报告的公司合作，还有最终是我们城市俱乐部，我们城市俱乐部的蚂蚁雄兵会把所有的用户一网打尽，那么打尽的时候实际上我们的链客就会把终端用户的数据搜集到，对他来说是敲门砖是最基础的，另外到那时候你只要告诉我锅炉炉型我们就应该知道怎么去做了。数据衍生品会成为东煤未来新的服务增长点。
万联网：本次会议上东煤推出了链客的概念，相当于是煤炭经纪人的角色，从理想状态上电商要做的就是消化互联网化，但链客要做的事情似乎要把中间的环节扩大，我们最终是要消灭中间环节还是要把它要扩大？
李洪国：贸易商是有价值的，过去的贸易商做分销他们中间承担了风险，又把供应链的这种不确定的东西变得确定，他们来靠喝酒、靠信用靠什么把这个全都解决了。但现在贸易商不好活了，为什么呢？因为那么大的中间差价没有了，所以贸易商的退出、中间化的退出不是互联网带来的，是市场本身已经把它挤出去了，挤出去之后原来市场有那么大的空间，现在只能这样，这样的时候我们发现贸易商的空间没有了，经济商的空间还有，所以我们必须客观的面对这个问题，就是链客的问题，如果经济商没有的话不成立，或者说没反映，就是说为什么不行？
第一个为什么不行？我们原来也是这么认为的我只要上线了，我就打广告，就推就完了，但是大产品不是那么简单的事，它中间有很多的需要什么？需要熟关系在里面发挥关系，还需要专业的服务在里面，两者就是我们的经纪人，一个是专业型的经纪人，一个专业级的经纪人，它联在一起就把原来贸易商的职能给代替了。所以是用一个成本更低的一种经济模式代替原来那个高成本的、互相屏蔽的，不专业的方式，因为贸易商要承担很多东西，垫钱、交易、物流、风险，什么东西都在这里面，所以每一项都不专业。那么通过这种平台经纪人的这种模式，这边解决沟通的问题，东煤大使解决专业的问题，实际更多的问题电商来解决标准化，我觉得大商品或者B2B好像就没有解决的办法，我们在B2C认为采购，在网上就行了，但是B2B必须中间还得加个“C”，我个人的看法，就是B2C2B，这才是客观的真实反映，实际上一个生态和组织，组织是有摩擦力的，大了小了都不行，它必须解决摩擦力的问题。
经纪人这种模式，也不仅仅是这个阶段，也许是长期的，因为大商品是多环节的一种模式，当然这个事不是当前的我们一定要搞清楚的一个问题，至少是现阶段，这个现阶段应该是不短的时间，可能这里面有对人性的理解。
万联网：另外我想问一下您讲的三角关系，交易、金融跟物流，因为物流在我们整个交付的环节常重要的一个部分，那我们东煤这边我们在物流未来的一个发展目前是一个什么样的策略？
李洪国：物流我觉得有几个属性吧，就是说除了它传统的这种交付，就是物流本身就是为产品交付它是基本职能。现在看比如说现在有金融驱动的这种风控，物流在交付的过程中它异化了新的价值，这种就是共享思维下的就是原来的这个物流是有成本的而这个成本实际上可以开发一个新的价值，就做风控，给金融机构做风控，那么这种由金融而推动的这种风控物流在东煤来说是我们更关注的，因为煤炭的交付我们上下游企业都有能力完成，就是说交付是一个常态或者说基本能力还可以，但是物流风控这件事它升级这部分应该说是很难的，所以你看这部分我觉得是我们关注的也是下一步一个新的增长点，就是金融物流。
还有一个随着电商发展而驱动的点对点的物流，就是这种随着电商发展我们觉得库存的量会进一步集约，不用像买菜那样摆摊，它应该是订单驱动的交付，点对点的交付的物流。也就是说库存更多的会回到动态车上，我记得说日本人的油库都在船上，成本更低，它不需要停下来，这就是供应链做得好，我们更多的库存正好是在车上，订单驱动就在车上，我们原来没有订单就得往前推，然后让大家看得见去验货，看完货之后才用，现在通过电商、通过标准化、通过透明大家对货更清楚了、更标准了、更确定了，然后通过订单驱动这个成本会下降比较多，它会减掉中间的环节。所以在一个城市里面我们看过很多城市所谓的煤厂会大幅的减少，物流结构会发生变化就是配送物流会大幅增加。
万联网：就线上来说京东和阿里，阿里和京东的物流是有区别的，阿里的物流是社会化方式，京东是自建的，也就是说我们现在越来越崇尚阿里式的物流。
李洪国：是的，因为这个里面还有大商品的物流基础能力比我们的传递能力好得多，它是一个中国的一个优势，基础很好，这是其一。还有一个问题，促进大物流的基础投资是比较大的，这个不是想做就能做的，在这方面不像传递只要有车就能做的起来了，所以我觉得我们这方面应该更多的依靠，甚至让更多人去，一方面依靠现有的这也是共享经济的精髓，另外一方面让大家去参与进来共同做，就有力量了。
万联网：我再问一下一个关于共享经济的问题，就是我们跟合作伙伴的关系是一哪种，比如说像怡亚通与他们的合作伙伴会通过一种股份的方式让大家建立一种更加紧密的合作关系，像创捷供应链是要建立一种不过分约束的商业伙伴关系。那作为您来讲，您觉得在东煤的这个生态圈里面，我们同合作伙伴的关系以一种什么样的形式来合作是最理想的？
李洪国：怡亚通比较紧密，创捷比较宽松，我们应该更宽松！我们甚至反对构建那种强关系，因为强关系就是从中心出发，昨天我觉得怡亚通可能它的就是这样的，它也不得不这么做，作为一个上市企业它有压力，所以它可能就这样做了，或者它也是这么认为的，这个就是一个选择，它甚至所谓的所说的强关系跟那些完全靠资本驱动的已经偏弱一些了，但是我们希望构建一个更弱了，完全是一种生态纯粹性的轻资产型，这就是我刚才说的走偏的了，可能经不住，因为你背后有资本驱动的时候他们会不断的督促你拿这个、你拿那个，由于你想把利润率做高，实际未来一定面临着利润率怎么不高？未来公司的市值多大？所以有的时候尤其中国的资本市场看利润率的，如果顶不住的话那就做高利润率，做高利润率那我们就搞金融，自己的钱去做那是8个点，而我们现在才一二个点，那你要想去做高利润率来钱又不难。如果我们能看到未来的并且能看到目标的话就不会在这纠结了。
