山西煤炭资源整合(山西煤炭资源整合过程中出现的几种争议)

 

山西省将同煤集团、晋煤集团、晋能集团进行联合重组。晋能控股集团煤炭优质产能将大幅提升。联合重组后的晋能控股集团。

9月底，山西省将同煤集团、晋煤集团、晋能集团进行联合重组，同步整合潞安集团、华阳新材料科技集团的煤炭、电力、煤机装备制造资产，以及中国（太原）煤炭交易中心，成立晋能控股集团有限公司（以下简称晋能控股集团）。重组后的晋能控股集团资产总额达到1.11万亿元，煤炭产能约4亿吨，超过两个月前新组建的山东能源集团，跃升为仅次于国家能源集团的第二大煤炭企业。

今年4月份，焦煤集团与山煤集团已完成合并重组，成立新的焦煤集团。至此，山西省结束了七大煤炭国企并立的局面，煤炭企业调整至2家。

兼并重组进入窗口期

山西煤炭资源整合始于2003年，2008年进行大规模整合。但由于整合涉及煤炭企业数量众多，相关企业涉及产业也不尽相同，整合过程中存在整合矿井间协议困难、资源整合执法强制力不足等问题。

传统产业‘量大势弱’与新兴产业‘势强力弱’并存，山西省属企业内部产业趋同，低水平同质发展、无序同业竞争严重。国企整体规模效应小，缺乏行业话语权。10月13日，山西省国资运营公司党委委员、副总经理贠钊在山西省属国企改革重组及相关情况通报会上指出，今年以来，专业化战略重组是推动山西省属企业转型发展蹚新路的重中之重。

在西安科技大学管理学院副院长邹绍辉看来，这次重组并非简单归大类，不仅速度快，减缓了改革阻力，而且定位准，紧紧抓住做优煤炭主业这个龙头，还创新了模式，实行政府主导下的专业化战略重组。

相比之前的煤炭整合，北京能研管理咨询有限公司技术总监焦敬平认为：山西省这次整合实现了跨区域、跨板块的整合，体量之大、难度之大是近几年罕有的。他同时指出，无论是原山东能源集团和原兖矿集团的重组，还是宝武钢铁集团合并太原钢铁、托管中钢集团，都表明目前资源行业兼并重组已进入加速期。兼并重组有利于行业格局重构，有利于抵御未来行业消费下行产生的风险。可以说，现在是企业兼并重组的‘窗口期’。

贠钊还介绍，今年前三季度，新焦煤集团实现利润44亿元，位居山西省属国企首位，重组成效已经开始显现。

破解大而不强困局

据介绍，联合重组后的晋能控股集团，重点做优煤炭产业、做强电力产业、做大智能煤机装备制造业。同煤集团更名为晋能控股煤业集团，晋能集团更名为晋能控股电力集团，晋煤集团更名为晋能控股装备制造集团，三户企业成为晋能控股集团二级子公司。

贠钊指出，此举意在破解省属煤企各自为战、同质化竞争严重的困局，破解煤电价格矛盾、利益互为掣肘难题，破解煤机装备制造产业市场内部化、同质化严重、无序竞争格局。

有人可能要问，那为啥不多建些电网和电站呢？如果电网为了满足高峰期的用电需求，投资建设了大量的发电站、输电线路、变电站、配电设施等，那么在很多时候，这些设施都是低负荷运行的，这样非常不经济。

)新能源指传统能源之外的各种能源形式，它的各种形式都是直接或者间接地来自于太阳或地球内部深处所产生的热能，并具有污染小、储量大的特点包括：太阳能、地热能、核能、风能、海洋能、生物质能和核聚变能等。

重组后，晋能控股集团煤炭优质产能将大幅提升，市场竞争力或将进一步提升；晋能控股电力集团或将以新能源制造、可再生能源发电等为突破口，引领山西省能源革命综合改革工作。焦敬平认为，此次重组顺应煤炭行业高质量发展趋势，符合山西省煤炭行业发展诉求。

邹绍辉对记者表示，本次重组实现了三大升级，是推动能源革命综合改革试点取得重大突破之需。他分析指出：发展升级，把舞台搬到全球能源大变革中；竞争升级，跳出山西谋发展，主动对标世界级煤炭企业；革命升级，以专业化整合、板块化经营彻底完成煤炭企业经营管控模式革命，最大化释放国有企业改革红利。

此外，中国煤炭学会经济管理专业委员会副秘书长李修东还指出，这次大动作体现了山西省全面深化改革的魄力，有助于加快落后及超能力生产矿井退出，持续推进老矿区转型。

应重视短板问题

产业归类难度不大，难就难在与之配套的组织管理、管理控制、文化融合、激励机制等都需要战略思维。邹绍辉指出，晋能控股集团虽然确立了专业化整合、板块化经营思路，但形成具体科学高效整合措施需要进行重大创新。对此，焦敬平也认为，重组后需要捋顺所有制问题、资产整合问题、债务偿还问题、人员管理体系问题，还需要做好企业战略定位，统一企业文化。

根据相关统计数据，截至2019年底，山西省七大煤企负债率普遍超70%，总负债已增长至1.44万亿元，较2018年底增长4.3%。针对债务问题，晋能控股集团党委书记、董事长郭金刚表示，将加快实现晋能控股集团融资功能，实现债务有序接替。为保证金融稳定和债务有序接续，晋能控股集团已经采取积极有效措施，确保过渡期融资工作有序开展，合规履行信息披露义务，保护投资人合法权益。

2020年以来，山西省煤炭企业效益回升也为改革重组创造了难得的宽松环境，改革重组与质量效益已经形成相互促进的正向循环。邹绍辉同时指出。

值得注意的是，国内煤炭企业喜欢在规模上做文章。对此，邹绍辉表示，这样难以长时期在一个产业上深耕细作、久久为功，战略定位容易随市场摇摆。产业链水平提升是一个长期过程，需要在人才、技术、市场等方面进行持续投入，不可因碳排放、环境保护、发展新能源等就忽视我国能源结构调整的长期性和艰巨性，不能‘闻风而动’，要专注短板所在，‘闻风而思’，更要‘闻风而变’。

邹绍辉还建议，补短板不仅要有所创新，还应科学融合。传统行业不一定是夕阳产业，煤炭产业解决了碳排放问题，煤炭仍是清洁能源；煤化工行业解决煤焦油提取并发展煤焦油深加工产业，效益将会翻番；装备制造要走智能化发展之路。同时，煤炭企业一定要走多能融合发展之路，实现煤炭+新材料、煤炭+新能源发展之路，大力发展能源革命驱动下的新业态。

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