深度融合逆势而起

　　在金融危机中诞生，“生不逢时”的河南煤业化工集团却逆势强劲上扬：重组仅仅半年时间，企业资产总额就大幅增加近３００亿元，一跃成为我省历史上第一家资产突破千亿元的企业，以占全省省管企业三分之一的资产比例，贡献了占７０％的利润。

　　重组尚未到一周年之期，河南煤业化工集团到底靠什么成功实现了深度融合，一跃成为全省“效益最好、最具活力”的企业？

　　2008年１２月，我省企业战略性重组亮出前所未有的大手笔：永煤集团、焦煤集团、鹤煤集团、中原大化、省煤气集团五家大型国企，重组创建河南煤业化工集团。

　　河南煤业化工集团的牌子刚挂上，就已经有人开始怀疑，这些本身就是“独霸一方”的成员企业，经营理念不一样，管理方式不一样，效益大不同，甚至成立时间相差了近１００年，它们能真正融合到一起吗？

　　成立伊始，他们把所属８０多个煤矿的吨煤成本一一罗列出来，发现最低的不到１００元，最高的超过４００元，材料消耗费用相差最多的竟达到了１０倍。

　　“不少煤矿长期习惯关着门生产，对外交流少，算账少，只问‘煤堆’大小，起码的成本核算意识都欠缺，远远算不上是真正的企业。”陈雪枫说。

　　根据这一实际，集团成立后的一个大动作，就是把下属２００多位矿长全部召集到集团总部“换脑筋”。经过两天全封闭的学习交流、互找差距，矿长们普遍感到眼界大开。成本、算账意识的增强，加上集团“年度生产成本后三名，矿长调职”的硬性规定，让全集团的煤炭销售同比大增，而原煤成本则大幅下降，有的矿更是直降了６０％还多。

　　为加快推进企业融合和发展，集团重组伊始响亮地提出“九个解放出来”，要求各级领导干部一是坚定信心，笑迎挑战，危中求机，化危为机，从迷茫、恐慌、不思进取、怨天尤人的状态中解放出来；二是坚持以人为本、人企合一、人的生命高于一切，从干煤矿不可能不死人的观念中解放出来；三是准确理解科学发展的内涵，从片面追求产量、速度和轻质量、轻效益的观念中解放出来；四是创新发展模式，从粗放型的发展模式中解放出来；五是发扬积极进取精神，从小富即安、小进即满的思想中解放出来；六是树立世界眼光和战略思维，从过分依赖地缘优势和习惯于在本企业所在区域配置资源的思维定式中解放出来；七是把握全面发展的要求，从单一发展经济和发展单一产业的思路中解放出来；八是按照“大项目——产业链——产业集群——产业基地”进行布局，从小打小闹、低层次零星布点中解放出来；九是树立全集团一盘棋、一支舰队的总体思想，从局部利益、既得利益中解放出来。

　　深入开展“大集团、大战略、大目标”大讨论活动。活动中，集团公司编发了近20万字的学习资料，邀请国务院国资委领导来集团公司作专题讲座，主要领导干部先后走上讲台为广大职工讲形势、讲机遇、讲优势。

　　开展了“大集团，我们共同的家园”征文演讲比赛、“我为大集团献一计”等活动。通过学习教育，进一步增强了17万名干部员工的凝聚力和向心力，把思想和行动统一到中央和省委对国内外经济形势的判断上来，统一到河南煤业化工集团的共同战略目标上来。

　　推出了“8813”企业文化体系。集团上上下下经过多次调研和讨论，形成并推出了以“8个核心理念、8个单项理念、10大高管行为守则、3大员工行为规范”为内容的企业文化体系，如“人企合一、顺势而行”的企业哲学，“用心做事、追求卓越”的核心价值观等核心理念，从理念上、行为上对广大干部员工进行引导，通过文化理念的“软融合”来促进产业板块的“硬融合”，最后实现整体上的深度融合。

　　观念融合所带来的能量释放在大集团内此起彼伏。焦煤韩王煤矿开采多年，面临资源枯竭，过去一两千人守着个小矿，想方设法在巷道的边角残煤中寻找点滴资源，一年到头只能出１０万吨煤，被戏称为“骨头缝里剔肉”。而通过观念的转变，韩王煤矿发生了一系列的变化：在煤炭产量上变原来的少出稳产，尽可能延长矿井寿命为加快回采，随时准备向新的矿井转移；在资源整合上变一味守摊为主动出击，先后到山西大同、河南辉县去洽谈合作办矿事宜；在分配机制上，变原来的平均主义为激励高产。今年一季度时，韩王煤矿由过去的亏损企业变成了赢利单位。

　　省委、省政府力促五家国企重组煤业化工集团，意在解决全省煤炭化工领域产业集中度低、资源配置分散、产业结构不合理等不符合科学发展要求的突出问题。围绕这一初衷，集团加快产业、市场、人才等方面的深度融合，使各种生产要素的聚合倍增效应迅速显现。

　　新集团组建后，实质性整合的标志就是要实现“六统一”的目标，即统一人事管理、统一战略规划、统一财务管理、统一资源配置、统一市场布局、统一技术研发。而这些统一能否顺利进行的突破点就是要在优势互补的基础上形成河南煤业化工集团独特的核心竞争力。

　　陈雪枫说：“我们要想实现省委、省政府把五家国企重组起来的目的，在重组中就必须做到系统集成、优势互补，实现‘1+1>

　　2’的倍增效应，通过解放生产力，盘活生产要素，激发内在活力，实现各种生产要素价值的最大化。”

　　面对重组后千头万绪的工作，河南煤业化工集团提出了工作的主线就是“两调整两提高”，即通过调整优化产品和产业结构，提高经济增长的速度和质量；通过调整优化人力资源结构，提高员工队伍的整体素质。

　　他们打破地域和单位的壁垒，合理有效配置资源，注重发挥整体优势。把集团内部所有的生产要素按照市场规律和发展需要重新排列组合，优化配置。初步建立和完善了内部技术市场、物资供应市场、物流商贸市场、人力资源市场。单位之间相互交流、相互帮助，各类资源得以合理配置。永煤为中原大化借款和担保2.5亿元，帮助其克服生产经营中的困难，迅速遏制了亏损势头；集团公司从永煤抽调技术骨干帮助焦煤解决赵固一矿选煤场试运转中的疑难问题。长期没有得到解决的赵固一矿铁路专用线万吨甲醇项目、中原大化原料路线改造项目，也都在集团公司的统一调配下迅速得以解决。通过加强内部管理，有效配置资源，年产240万吨的赵固一矿5月份正式竣工投产，原来一直严重亏损的中原大化、省煤气化公司已于今年4月份实现扭亏为盈。

　　他们全面推行市场化管理，以市场化为主线，全面加强各项基础管理。内部所有关联交易管理一律按照市场公允价格进行。加强财务管理，坚持资金集中统一管理，落实好收支两条线，重大支出一律实行联签制。强化投资与股权管理，落实项目筛选、论证、报批、实施等投资管理规定，严格执行投资额度报批制。强化融资管理，拓宽融资渠道。强化资产管理，盘活非经营性资产和不良债权资产。加强成本管理，深化增收节支，全面落实目标成本责任制。加强物资管理，统一物资供应，降低物资消耗。加强销售管理，各类产品库存要降到合理范围以内，外欠货款在可控范围之内。加强招标管理，规范招标行为，降低采购成本。建立健全全面风险预防与控制体系，确保企业健康运行。

　　自重组以来，通过全面推行内部市场化管理，河南煤业化工集团各基层单位正在日渐突破传统的粗放型经营管理方式，利用市场化管理的方式划小核算单位、成本倒算细分、明晰考核指标、指标量化到人等多种方式，强化基层单位和各级干部员工的经济核算意识，变从前的“干得糊涂”为现在的“干得清楚”。

　　在鹤煤五矿，推行的内部市场化管理使员工人人“当家虑事”，个个“精打细算”。原来采完煤就走的区队，现在每班都要把当班所用的材料逐个对照、登记、回收，算清本班的消耗材料、采煤吨数和工程质量情况，舍不得丢掉一根联网绳，埋压一块背木，把能用的材料都派上用场。队长说：“现在人人都是市场主体，班班都要算清楚，不仅要多出煤，出好煤，还得做好成本这个大文章，保本不能亏。”目前，该矿井下处处发挥创新潜能，优化工作流程。岩巷队提高爆破技术，保进尺，少出矸，煤巷队把矿车装满装实，巷修队把废料分门别类，该复用的复用，不再用矿车回收，一系列措施的实施，由以前每天使用矿车60辆，降到每日20辆，在确保安全的前提下，大大提高了工作效率和经济效益。

　　随着各企业地域和单位间的壁垒被打破，全集团内部所有的生产要素按照市场规律和发展需要重新排列组合，梳理出７大产业板块，同时，初步建立和完善了内部技术、物资供应、物流商贸、人力资源等市场，让各类资源通过市场化手段在企业间得以合理有效配置。

　　系统集成后的整体优势，使许多过去企业各自为战时的老大难问题迎刃而解。资金周转极度困难的中原大化，经永煤帮助借款和担保２．５亿元，迅速遏制了亏损势头。焦煤赵固一矿选煤场试运转中的疑难问题，在集团公司从永煤抽调的技术骨干帮助下有效解决。长期没有得到解决的赵固一矿铁路专用线万吨甲醇项目、中原大化原料路线改造项目等问题，也都在集团的统一调配下迅速得以解决。

　　短短半年，重组后的规模、产业、资金、技术、市场等方面的聚合倍增效应日渐凸显，集团旗下５家企业均焕然一新。其中，重组前连续亏损额已超过３亿元的省煤气集团，在获得总部多项扶持后，又在企业内部全面推行了内部市场化管理，划小核算单位，最大限度激发潜能，４月份首次实现赢利５５０万元。

　　已有百年开采历史的焦煤集团，因煤炭资源储备短缺，项目接续迟缓，多年来产量都在六七百万吨徘徊。集团重组以后，将原永煤在豫北等地煤炭资源调剂给焦煤，并迅速投产了赵固一矿等高效能矿井，整合了宝雨山矿等矿井，使企业发展实现了飞跃。今年上半年，焦煤已实现利润３．２１亿元，同比增长６４６％，创历史最高水平，而全年煤炭产量预计将达到１０００万吨，一举实现百年梦想。

　　在谈到重组以来的工作时，陈雪枫说：“最大的感受是进一步地体会到了‘天下兴亡、匹夫有责’的责任。重组过程中，有时真的走到‘山穷水尽疑无路’的困境，但压力和责任交织在一起，我们只有用毅力、责任和信念支撑自己去战胜困难，解决难题。”

　　当别的企业受金融危机影响纷纷减产保本时，他们却一方面抓住“低成本”时机，进一步对外加大资源整合力度，另一方面加快企业由低端加工型生产向拥有自主创新能力的创新型企业转变，大力提升核心竞争力，甚至已提前做好了应对下一轮更激烈竞争的准备，力保始终处于不败之地。

　　在先人一步果断进行资本、资源的扩张后，集团紧锣密鼓迅速抢占产业发展的制高点，国内煤化工领域的先进技术几乎都被他们以购买或合作的方式引进。采用最新技术的永煤煤化工项目，一次投料试车成功，实现了采用技术世界最新、建设周期最短、建设速度最快、安全环保行业最优等多项全国第一；拥有自主知识产权、被列为国家“十一五”重大科技创新产业化项目的濮阳龙宇航天炉，被誉为中国“航天第一炉”，率先突破了国外技术壁垒。

　　７月１６日，他们和中科院山西煤化所、江苏丹化科技、上海盛宇等多方签约，共同在河南和国内其他优势地区布局建设拥有完全自主知识产权、世界首创技术的煤制乙二醇项目和年产百吨级高性能碳纤维项目。此举将填补我省煤化工产业高端发展的空白区，在乙二醇和碳纤维生产方面实现零的突破。

　　集团还先后与中科院、清华大学等１０余家科研院所建立战略合作关系，搭建起产、学、研、市场紧密结合的自主创新体系，保证自身能始终把握住处于科技最前端的技术与项目。

　　为积蓄发展后劲，集团今年将新上项目70多个，投资总额将达５30多亿元，其中主打科技含量的项目占了相当比重。

　　而在此前的6月份，集团化工、装备制造、有色金属等多个事业部已挂牌运营，标志企业战略重组时所构想的构建煤炭、化工、有色金属、装备制造、物流贸易、矿建、实业的“4+3”产业格局已初步完善。

　　逆境而生，逆势而上。预计两至三年内，河南煤业化工集团的煤炭产量将达到1亿吨，化工产业营业收入将达到300亿元，进入行业前三强。

　　“河南煤业化工集团的成立，使我们已经具备大企业、大集团的发展规模，已经具备强势发展的雄厚基础，已经具备向国际一流企业冲刺的诸多优势。我们一定在省委省政府的领导下，高举科学发展观的大旗，高举解放思想的大旗，紧紧围绕中原崛起这个大战略，围绕企业发展这个大目标，瞄准国际这个大舞台，在当前全球经济危机中抓住机遇，实现更好更快的发展。”陈雪枫说。

　　我们坚信，河南煤业化工集团在未来的道路上将走得更快更稳，从而走出一条国有大企业战略重组的成功之路。