山东能源新矿(山东能源新矿集团官网)

 

可再生能源以及不可再生能源，可再生能源就是指源源不断的有并且用之不竭的资源，不可再生能源则是指有限的资源，用一次就少一次的能源。

记者 白新鑫

在内蒙古自治区鄂尔多斯市鄂托克前旗，这个总人口只有2万多人的地区，山东人就占据了70%以上。在鄂托克前旗地标建筑万马广场上的路人大多操着一口纯正的山东话。

这些山东大汉是山东能源新矿集团内蒙古能源公司的员工，这家从山东走出来的企业如今已扎根内蒙古、融入内蒙古，坚持深耕鄂托克前旗这片沃土，将资源优势转化为产业优势，将产业优势转化为经济优势。

如今，这家扎根内蒙古的山东企业已经迎来蜕变，2021年11月，山东能源集团实施产业区域整合，原新矿内蒙古能源有限责任公司与原内蒙古上海庙矿业有限公司整合成立全新的山东能源新矿内蒙能源公司，一系列的内部整合、改革推进措施让这家深入内蒙古的山东企业驶入融合发展的快车道。

一场思想、产业、制度、文化的融合

企业内部整合不能‘重形式轻内容’，要让整合后的企业实现由貌合到心合、神合的蝶变，要做好由物理整合向化学融合的跨越。在山东能源新矿内蒙古能源媒体交流会上，谈到内部整合时，新矿内蒙古能源常务副总经理王维这样介绍说。

内蒙古能源公司聚焦打造山东能源集团区域整合示范单位、先进单位的目标，深化思想、产业、制度、文化融合。扎实开展团结一致向前看、凝心聚力谋发展系列主题教育活动，树牢一家人、一盘棋、一条心的大局意识。发挥整合后区域公司管理、技术、产量、销售等优势，统筹安排生产经营活动，合理优化矿井采场布局，优化产品结构，实现区域产业链效益最大化。

此外，内蒙古能源公司将积极对接相关各方，6月底前完成股权变更。以体制机制创新作为推动区域融合发展的引擎，解决区域发展中的制度性难题，确保制度标准统一适用，高效运转。实施思想聚合、文化融合工程，组织多层次交流活动，在能源集团总体框架下，打造契合公司发展战略、干部职工认同的文化体系。按照提低、扩中、控高措施，有序提高薪酬待遇，增强职工幸福感、归属感。

整合前：有交流但也有保留

整合后：人才互补，毫无保留

公司整合前后产生了怎样的变化？有哪些良好的化学反应？

面对这一问题，王维坦言，整合前各单位缺乏协同、各自为战，整合后这一局面得到改变，人、财、物、信息等资源的共享的壁垒得到破除。实施设备统一管理，将装备纳入能源公司统一管理，各矿井设备购置计划由内蒙能源相关专业统一审核论证后方可实施，逐步实现了区域装备的统一化、系列化。

除了生产经营整合外，企业整合还离不开人力资源整合。王维告诉记者，公司以内蒙能源为平台整合各单位人才资源，今年以来先后成立了智能化建设、矸石处置、设计优化、重点工程、工作面安撤、灾害治理、装备基地管理等多个工作专班，专班由内蒙能源相关专业部门牵头从单位选拔人员，为各单位提供统一的服务，充分发挥人才优势。

以前新矿人才储备相对多一些，基础力量强，临矿人才储备相对弱一些。新矿内蒙古能源榆树井煤矿党委书记、矿长丁学贤说。

不能用的干电池，花点工夫，就能再现生机：只要在手上、脚上或衣服上，专心摩擦一会儿。用这种方式“复活”的电池，曾经让一个闹钟多走2两个星期。电池的原理，本来就是凭借化学反应产生电流。电池没电了，就是电流不顺畅了，就算表面看起来似乎没电了，其实内部还留有许多尚未产生化学反应的成分。

他给记者讲了一个故事，很多年以前临矿分到了一位大学生，作为那个年代稀缺资源的大学生，他入职后就与总工程师在一起办公，而与他同时入职新矿的同学听到后一脸震惊，他说自己工作一年多都没见过总工程师。丁学贤说。

用电高峰时段，大家如果都挤着用电，那么电网、变电站和配电室都不够用，就可能导致停电等问题。

同样的两名新人背后体现的是人力资源配置的不同，在内蒙能源虽有不同但却也大致相同。内蒙区域内部整合后，新矿与临矿人力资源优势互补，统一规划大大提升了全新的内蒙能源人力资源基础力量。人才互帮互助，协同作战打破了此前各矿各自为战的局面。以前各个矿之间也会有交流，但确是‘有所保留’。丁学贤说。如今整合后大家彼此之间不再有缝隙，做到了毫无保留的交流。

改革推进，生产是关键

区域整合离不开改革，而这场振奋人心的改革，生产是关键。

生产方面，新矿内蒙古能源推进产能释放由广种薄收向智能高效的转变。落实两优三减，推进装备升级、优化开拓布局、加快智能化建设，打造快速掘进作业线和高效采煤工作面。矿井单产与单进水平屡创新高，公司整体具备了日产8万吨的稳定生产能力。

确保接续稳定。秉持掘进主动，全盘皆赢的思想，抓住快速掘进牛鼻子，作为把握矿井布局优化、稳产高效主动权的总开关，把掘进创优提效、矿井三量纳入矿班子考核，推进重点接续工程施工。力争用1-2年时间，彻底解决各矿井中长远接续紧张的问题，确保各矿井采场布局合理、三量充足，内蒙矿区真正实现稳产、高产、均衡生产、效益生产。

抓好装备升级。落实大面重装要求，有序推进各矿井装备升级。今年以来，累计投入3.9亿元，购置新装备596台套。引进应用了大功率硬岩掘进机、掘锚一体机、液压锚杆钻车、大功率采煤机、大流量乳化液泵站等装备。依托高效可靠的装备，打造高效采掘工作面，持续优化生产系统，减少作业地点、减人员占用。

开展设计优化。坚持放大面的总体方针，提高工作面储量和循环产量，减少方面工程量。今年以来，累计优化减少巷道施工11000余米，采区扩量260万吨。

推进智能化建设。结合各矿实际，示范先行、有序推进；以长城三矿为示范点，集中力量建设国家智能化示范矿井，确保今年通过验收。其它各矿以电液控和高可靠性自动化建设为重点，减人提效，探索大倾角智能化工作面建设。围绕矿井155、277、388控员目标，优化劳动组织，推进装备换人、智能化换人，确保完成年度考核，力争十四五末所有矿井在现有人员基础上减员20%，打造安全、绿色、智能、高效四型矿井。

经营改革由考核驱动向全员自觉的转变

与生产改革在同一赛道进行的是一场极具特色的经营改革。

王维介绍，内蒙古能源公司推进管控模式由考核驱动向全员自觉的转变。立足调动全员参与经营的积极性，全面推行矿（厂）长负责制，理顺区域公司机关和各基层单位的关系。

我们把经营改革首先重点放在构建‘小切块大承包’经营模式上。王维告诉记者，内蒙古能源将指标分解至责任业务部室，确保班子、专业、科室、区队、班组层层有指标、层层有压力，内部分解的经营指标落到实处。副科级及以上管理（技术）人员全部实行绩效年薪制，科学设定薪酬标准，理顺薪酬分配体系，确保基层生产单位高于机关，采掘一线高于辅助，工资向生产一线和关键岗位倾斜。做好商品煤产量、成本和利润等指标核算，安全生产部室重点考核掘进进尺和精煤产量，后勤、党群、经营等非生产部室重点考核利润和成本，并将工资、材料费等可控成本捆绑，月度考核、季度兑现、半年清零，未完成指标的一律核减副科级以上人员工资，真正实现管理技术人员人人身上有指标，充分激发自主管理主观能动性。

构建多层级经营分析体系。以全面预算管理为抓手，实施生产、财务科室周分析、矿井单位月度分析、区域公司季度分析制度，量入为出，突出过程管控和风险预警，确保预算指标全面完成。

构建全员全过程煤质管控体系。树牢保煤质就是保饭碗的理念，深化全员全过程煤质管控模式。坚持从源头抓煤质，根据工作面煤层赋存条件合理三机配套，确保不割顶破底；严格落实原煤生产-运输-地面洗选等重点节点管控措施；完善煤矸分离、分储、分运系统，最大限度减少矸石进入原煤。将原煤含杂、含矸、发热量纳入矿长、生产矿长考核，每周对升井原煤进行含杂抽检，重奖重罚，提升全员煤质意识。力争实现精煤全批次零缺陷，动力煤达到原煤即商品煤目标。

提前淘米并浸泡10分钟，然后再用电饭锅煮，可大大缩短米熟的时间，节点约10%。每户每年可因此省电4.5度，减少二氧化碳排放4.3千克。如果全国1.8亿户城镇家庭都这么做，那么每年可省电8亿度，减排二氧化碳78万吨。