欢迎切磋！晒一晒司马煤业抽采队的管理经验

　　在司马煤业，抽采队虽然成立晚，但却以扎实的精益管理赢得上下赞誉，他们积累的一套行之有效的经验日臻完善——

　　比如，他们成立之初就开始探索区块管理，在队与班之间根据工作特点设立三个组，形成线块结合、一岗双责的管理模式，队组用工少、效率高、低隐患、零事故；

　　比如，发挥6S以分计资的激励优势，建立起“3个1”监督管理机制，鼓励小改小革和岗位创新，职工持证上岗、提效增效蔚然成风，全队基本实现低罚款或零罚款；

　　比如，注重党政融合和团队建设，采取非正式会议、两级谈心等形式，将“价值成就你我”的核心价值观渗透到每名职工心中，春风化雨，思想疏导，提高全员的归属感和荣誉感，凝聚了团队的精神源和发力点。

　　比如，他们队独有的“包块管理”，培养了人才，锻炼了队伍，从这个队走出的人才都以强烈的责任感在新的工作中独挡一面……

　　可以说，抽采队的精益管理是根据二线队组特点的系统创新，而且在多年运行中收到了实实在在的效果。

　　“有事找队长”“跟汇报”“只要下了班，和我没关系”……在基层队组管理中，队长、作为主要负责人，承担着全队方方面面的工作。所以无论在井下工作现场、还是办公室大事小情，遇到问题需要解决的时候，大家都直接找队长和。故而会经常出现文章开头的情形。队长、“眉毛胡子一把抓”，产生的弊端就是分散管理者宏观把控能力、解决现场问题产生时间延搁，最终降低队组整体管理质效。

　　为解决这一问题，抽采队采用化整为零的思路，根据工作分为三块：管网巡查维护组、地面瓦斯泵站参数测量及电气设备检修组、机械设备检修组，选派三名副队长担任这三块工作的组长。将管理权限最大程度地下放至三名组长，包括每日工作安排、人员选用、排班、请销假、6S加分、配件制作、技术创新等。通过组长全权“包块”，强化组长专职专责专权，“三块”之间自主管理、协调合作，与原先的线性管理交叉，形成线上统领、块上覆盖。这样，整合后的作业点查找问题更有针对性，协调问题更有主动性，解决问题更有时效性。

　　在每个班的定岗定员上，抽采队也下足了一番功夫。他们根据工作经验，仔细核定每个班的最多出勤人数。这个人数可以保证当班职工“干满活”，多一个人将产生无效用工，少一个人则工作任务过重。根据这个人数限定每班出勤人数，而多余用工一方面可以弥补临时请假人数出现的替岗用工，另一方面，可以安排到每旬规定日的8点班，集中开展质量标准化工作。如此一来，过去各个班组中的无效用工得以盘活，既避免了职工“三个人干四个人的活”的不满情绪，又保证了职工的满工出勤，而且文明生产、安全生产标准化等工作也因为专人专干而更有成效，可谓一举三得。

　　过去杂乱无章、被职工吐槽的一采专用回风巷如今在抽采队的管理下，成为了安全生产标准化试点。三组组长王志璠说：“从队到组、从组到班，越往基层，责任越明确，管控力度逐级递增，工作自然就干好了。”

　　用6S得分来核算职工工资是基层队组的惯例。以分计资，用得好，人心所向。用得不好，则怨声载道。特别对于二线队组来说，多大是岗位工，工资可调节幅度不大，如何利用有限的手段提高激励机制，的确考验着队组管理水平。

　　抽采队以分计资公式为：“6S得分=当日基准分*岗位工种系数+当日6S（考核、奖励）分值”，同一岗位的职工6S分值差异主要来源于当日考核和奖励分数。那么如何奖、如何罚就成为职工关注的焦点。

　　一是技能提升、技术比武、小改小革、技术创新加分。抽采队鼓励职工打开脑洞，凡是能够提出创新思路，哪怕只是一个未经实践的“金点子”，只要含有达到降低劳动强度、优化工艺的预期目标，就给予加分。同时，实实在在的高技能人才也会赢得加分。今年，职工刘晓维参加瓦斯抽放工专业技能竞赛得了一等奖，获得了50分的奖励。看到实实在在的奖励，很多职工都有了技能提升的诉求。今年该队有8名职工申报了技师评定，同比增长300%，激励效果十分显著。

　　二是根据工作表现加分。评定职工作业现场劳动积极性、强度大小、熟练程度以及材料物耗多少，各组组长有最强发言权。为真实体现劳动差异、实现多劳多得，抽采队给予各组组长一定的6S加分权限，能够在第一时间为职工给予奖励，避免时间延搁造成的漏记、误记，使得真正在一线任劳任怨、贡献力量的职工得到回报。

　　三是因违章、失职、质量标准化不过关造成全队罚款责任人扣分。扣分标准是，抽采队采取翻倍“235”机制，即除责任人承担全部罚款外，组长、跟班队干、班组长承担同等数额罚款的20%、30%、50%。

　　奖励、罚款科学化、多元化，职工感受到了满满的尊重和公平。再加上细致的操作和绝对的公开，职工就能真正把心放在肚子里。一日一通报、一旬一总结、一月一公示，让职工有N次机会“督查”；大到创新奖励、小到请假事由，全部记录在册，张榜公示；月底班组长、班组成员、分工会主席、纪检委员对6S表进行审定，为职工进行解答，这波“安心操作”无疑给职工吃了定心丸。职工心里的顾虑打消了，职工之间的猜忌、矛盾减少了，工作主动性、专注力得以增强，工作质效得以提高。

　　人心齐，泰山移。团队合力至关重要。发挥团队合力的根本方法就是加强团队建设。抽采队注重加强团队建设，首先从建立良好有效的沟通渠道做起。该队每日召开小组碰头会，汇总当日工作安排；每周五召开周总结会，三个小组分别汇报本周总结和下周安排；月底召开队务联席会，进行月度总结，融会贯通推进工作。

　　考虑到正式会议的严肃性、沟通受限等特点，该队注重通过聊天、谈心等非正式沟通渠道来进行信息交流，使得许多问题得以在小范围内解决，增强团队成员之间理解与信任的同时，实现团队内部上情下达、下情上报。

　　为深入了解职工思想动态和诉求，抽采队实施双层级谈心制度，队长、与班组长之间，班组长与普通职工之间，每月至少开展一次深入的谈心活动，并及时向上级反映，解决职工合理诉求。通过谈心，职工们提出了很多建议，修复了队组管理探索之路上许多潜在的漏洞，避免了矛盾和事故的发生。

　　“价值成就你我”核心价值观形成的高团队凝聚力是抽采队加强团队建设的第二个法宝。这些凝聚力大部分来自于在抽采队“土生土长”的管理人才，一组组长李渊、二组组长程俊、三组组长王志璠作为该队三员虎将，全都认为队组的分块管理、权利下放等创新性制度为他们搭建了良好的事业成长平台，使得他们快速从技能人员转变为管理人员。值得一提的是，三名组长均为大学生，他们俨然成为一个时代的缩影，见证着基层队组“中坚力量”高素质的转变，推动着高学历人才真正融入矿山管理层的步伐。抽采队队长郭伟谈到：“队组为职工成长搭‘云梯’，职工成才后为队组带来“管理红利”，这就是双赢。各个管理者认同队组管理的价值观念，对工作目标形成统一和强烈的共识，就一定能带领职工一起凝聚成团队向心力，使团队走向高效。”