山东能源淄矿集团：增收三个亿

　　】 新华网山东频道12月2日电 最新的报表显示，今年1～10月份，山东能源淄矿集团原煤生产成本同比降幅达10%，通过节支降本、调整产品结构累

　　新华网山东频道12月2日电 最新的报表显示，今年1～10月份，山东能源淄矿集团原煤生产成本同比降幅达10%，通过节支降本、调整产品结构累计增收近3亿元，销售收入同比提高10.9亿元。

　　他们在降本增效方面，本着“设计合理、节省投资、缩短工期”的总原则，在各项工程开工前，对施工方案和工程量进行综合分析，对照比较，优选稳妥、准确、先进、可靠的施工方案付诸实施。“十二五”期间，该集团重点开发的大型现代化矿井高家堡煤矿通过优化施工方案减少投资3600万元。

　　针对粉煤灰价格持续攀高的实际，该集团在济（宁）北建设的第一座现代化矿井许厂煤矿，积极寻求用新型材料替代粉煤灰作为膏体充填材料，自主研发了矸石膏体活化剂代替粉煤灰，每立方充填料节省成本9.7元，年可节省成本215万元。

　　截至目前，该集团已先后改造和新建重介洗煤厂5个，完成精煤产量462万吨，洗煤增收2.87亿元，有效稳定了综合煤价，并实现济北矿区原煤全入洗，彻底结束了以低附加值原煤为主要产品的局面，产品市场竞争能力明显提升。

　　山东能源集团首个千人千万吨轻型大矿巴彦高勒煤矿，按照“一矿、一面、一千万吨、一千人”的“四个一”目标，在原有基础上对矿井进行机构设置，新定编机构14个，定员833人，比原方案减少机构11个，减少定员778人。

　　该集团改变过去靠增人稳产的做法，坚持“总量控制，增人增效、均量约束”的用工原则，通过人均指标考核，做到增人必须首先保“人均”，将其纳入各单位经营业绩考核的重要范围，进行定期对标，形成以人均收入、人均效率、人均产量等6项指标为主体的人均指标考核体系。今年以来，该集团提出“人员零增长”目标，通过合理调配、内部调剂、一职多岗、一岗多能的办法解决编制缺员问题，用工总数自然减员3008人。

　　按照国家相关政策，集团在省管企业中率先完成了关闭破产、主辅分离和移交企业办社会“三大改革”，彻底分离了7对衰老矿井、12个辅业单位，移交了11所中小学和1个公安分局，妥善安置在职人员2.6万人。

　　同时，他们充分利用内外两个市场、两种资源，积极推行后勤服务社会化和生产辅助专业化管理，将矿区食堂、绿化、医疗等后勤服务功能全部交由社会化运营，在井下钻探、洗煤厂运营、污水处理等领域推行生产辅助专业化管理，减少劳动力占用。目前济北矿区通过市场化手段减少人员3000多人，占到矿区总用工人数的21.7%。

　　该集团积极推进以全面预算管理为统领、全员绩效考核为支撑、全面对标管理为依据、全面质量管理为基础、全面风险管理为保障的基于信息化的内部市场化管理“5+1”模式，从源头上破解成本控制的瓶颈和难题。

　　他们鼓励职工“精一门、会两门、懂三门”，所有收入结算均遵循市场规则和考核办法，坚决杜绝用行政手段人为调节各单位的经济收入，实现收入分配由过去“发工资”到现在“挣工资”转变。推行内部市场化后，职工业余学、拜师学甚至偷着学成为普遍现象，形成了比技术、比能力的良好氛围，有效激发了职工创新、创造、创效、创收的降本潜能。

　　明确各个单位结算的总收入减去总支出就是工资，费用支出多，工资就减少，形成“浪费了、丢失了就是丢了自己的工资”意识，把“人人都是经营者，岗位就是利润源”转变为干部职工的自觉行动。该集团在济（宁）北建设的第一座现代化矿井许厂煤矿充采队利用膏体充填冲管脚料每月制作盖板800余块，可节省成本7万元，由此每月可增加经济收入3.5万元。

　　在内部市场化管理过程中，他们以价格为纽带，将各个市场主体之间的经济往来用价格结算联接起来，把各个环节的工作都量化和细化到价格中去，通过价格结算决定收入高低。新的利益分配机制杜绝了过去“人多好干活、增人就增资、处处都要人”的现象，取而代之的是“人少收入高、增人不增资、处处求精干”。